Restorator.Chef.ru
#практика #технологии

БЕЗ БАЛЛАСТА

Фото Тимофей Волгин

30% столичных предприятий общественного питания закроются
к весне, – таковы неутешительные прогнозы экспертов рынка. Некоторые яркие проекты уже покинули рынок, кто-то спешно меняет концепцию или проводит ребрендинг. Многие рестораторы начали внедрять разнообразные антикризисные меры: от специальных предложений и акций до оптимизации внутренней работы заведений. Марина Шаклеина поговорила
с представителями различных сегментов рынка и выбрала наиболее эффективные меры.
Первое шумное событие, серьезно встряхнувшее рынок в прошедшем году, случилось весной – в начале апреля Россельхознадзор запретил импорт в РФ австралийской говядины (импорт американской говядины был ограничен годом ранее). С июня вступил в полную силу закон об ограничении курения в общественных местах. В августе был ограничен ввоз сельхозпродукции, сырья и продовольствия из стран, присоединившихся к санкциям против РФ. В течение всего года постепенно расширялась зона столичных платных парковок. А в конце года все наблюдали обвал рубля и бешеный рост цен на продукты, в том числе и отечественные. Впрочем, цены на продукты росли в течение всего года, а приближение полномасштабного кризиса можно было предвидеть еще летом. В некоторых ресторанах к переменам начали готовиться заранее. Совладельцы паба Haggis pub&kitchen и пиццерии Zotman pizza&pie Дмитрий Зотов и Сергей Крылов в начале года предполагали, что курс может серьезно вырасти. «Мы прописали в договорах аренды коридор колебания курса, – рассказывает Сергей Крылов. – Поэтому, по сути, сейчас аренда зафиксировалась на верхнем пределе. Но сейчас мы стараемся еще и снизить ставку».
О перестройке ресторана Александра Орлова и холдинга Ginza Project «Рыбка» заявили осенью. Двухэтажный ресторан частично сменит формат: один этаж останется премиальным, а второй станет демократичным. По словам Александра Орлова, изменится и меню, и дизайн ресторана, а бренд-шеф «Рыбки» Елена Чекалова сделает упор на черноморскую и речную рыбу. Также в рамках оптимизации работы, в «Рыбке» планируют перейти на российские продукты и рассчитываться за аренду рублями.
Ресторан ArtClumba на Artplay сменил вывеску на «Доможилов» в начале этого года, но планы по репозиционированию заведения появились еще осенью. Хотя ArtClumba тоже работала в демократичном сегменте, средний чек в «Доможилове» ниже. В самом «Доможилове» отмечают, что планы по смене концепции «удачно» совпали с кризисными временами. По мнению бренд-менеджера компании Tasty Project Михаила Комиссарова, всем ресторанам стоит пересмотреть свои концепции, так как у большинства заведений есть зависимость от импортных продуктов и арендных ставок, номинированных в валюте. Некоторые компании вместо репозиционирования имеющихся ресторанов, открывают новые, ожидаемо более эффективные проекты. Например, сеть и без того крайне демократичных кафе «Кружка» запускает сеть закусочных эконом-класса «Кружка экспресс». Александр Орлов продолжает открывать премиальные проекты, правда уже за пределами России, в Дубае. В столице же на днях заработало первое заведение новой демократичной сети Орлова – кафе паназиатской кухни «Китай Чи». Глава компании White Rabbit Family Борис Зарьков планирует разбавить семью люксовых ресторанов демократичным проектом «Ряба».
По мнению экспертов рынка, премиальным ресторанам сложнее менять формат на более демократичный: их гостям все равно, платить 5000 руб. за обед или вдвое меньше, обеспеченные люди скорее сэкономят на новой машине или полете бизнес-классом. В глазах более экономных потенциальных гостей премиум обычно всегда остается премиумом.
Так, Аркадий Новиков продолжает открывать рестораны в своем стиле: дорогие и качественные. Например, его новый японский ресторан Fumisawa Sushi со средним чеком 3000 руб., распахнул двери в январе. Пока не жалуются и рестораны Андрея Деллоса. «На мой взгляд, делать выводы о последствия кризиса в наших ресторанах рано, – говорит директор по маркетингу Maison Dellos Алена Шварц. – В феврале-марте будет понятнее, что происходит и, соответственно, что делать. Этот январь был успешным для ресторанов Maison Dellos. Например, посещаемость кондитерской «Пушкинъ» выросла на 38% по сравнению с показателями января 2014-го года. «Фаренгейт» и «Оранж 3» – более демократичные рестораны нашей компании – чувствовали себя очень хорошо. Правда, эти заведения новые, у нас нет статистики прошлого года для сравнения. В «Кафе Пушкинъ» тоже была полная посадка. Не хочется выглядеть наивными. Мы понимаем, что, высокие показатели обусловлены и внешними факторами. Одни остались на праздники в Москве, другие вместо заграницы поехали в столицу. Мне кажется, что внутренний туризм вырос. Для иностранцев, ввиду экономической ситуации в стране, Москва стала доступной роскошью. А «Кафе Пушкинъ» было и остается одной из основных городских гастрономических достопримечательностей. Поэтому мы ждем февраля и марта, чтобы составить более объективную картину».
Эксперты рынка предполагают, что рестораны премиум-сегмента, скорее всего, начнут оптимизировать расходы на персонал, которого, зачастую, в таких заведениях очень много,
а также искать способы заменить как можно больше дорогих продуктов качественными бюджетными аналогами.
Владельцы демократичных гастробаров и закусочных, напротив, отмечают, что оптимизировать работу в их сегменте крайне сложно. Изначально эти форматы рассчитаны на максимальную эффективность. В Zotman pizza pie и Haggis pub&kitchen стараются максимально сократить накладные расходы: на салфетки, посуду, приборы и прочий инвентарь. Например, в концепцию пивного заведения Haggis прекрасно вписались «советские» граненые стаканы. Сложно сказать, экономии ли ради дизайнеры многих новых ресторанов активно используют тарелки, приборы или лампы IKEA, но этот ход определенно стоит взять на заметку. Главное, не переборщить: пара-тройка узнаваемых предметов удачно разбавят интерьер, больше – превратят ресторан, собственно, в мебельный магазин.
Предприятия сегмента фастфуд имеют еще меньшую свободу действий с точки зрения оптимизации расходов на продукты и персонал.
В сетях «Воккер» и «Теремок» оптимизацию начали с работы с меню. Например, в «Воккере» запустили уменьшенные на треть порции воков по 198 руб., а также ланчи. По словам совладельца сети Алексея Гисака, ланчи пользуются хорошим спросом. Также в «Воккере» приняли решение передать часть собственных точек сети франчайзи, предполагая, что нет лучше управляющего для заведения, чем его собственник.

Работа с поставщиками
и снижение накладных расходов

Михаил Комиссаров
Бренд-менеджер компании Tasty Project, управляющей ресторанами Clumba Club и сетью кафе «Доможилов»
Мы активно ищем новых поставщиков, а также перешли на собственную закупку продуктов.
Теперь у нас есть штатный менеджер на служебном транспорте, который занимается поиском новых продуктов, аналитикой и мониторингом цен, контролем качества и доставкой не только в Москве, но и по Подмосковью.
Например, по такой товарной категории как рыба, экономия по закупке составила порядка 20-50%. Кроме того, мы активнее загружаем собственное производство: сами делаем тесто и печем хлеб, делаем мороженое и лимонады, соусы. Делаем все возможное, чтобы снизить себестоимость. Пытаемся максимально обеспечить «импортозамещение». Например, вводим в карту отечественные вина, воду и т.д.

Сергей Крылов
Совладелец Haggis pub&kitchen
и Zotman pizza&pie
В гастропабах, таких как у нас, изначально работа оптимизирована. У нас необходимое нам количество персонала, ни больше, ни меньше, нет позиций, без которых можно было бы обойтись. Зайдите в премиальный ресторан: там шесть хостес на входе, директор по этому, заместитель директора по тому, отделы, подотделы… Словно это дочка «Газпрома», а не ресторан. Вот им есть, что оптимизировать, кстати, многие уже начали. Единственное, что мы можем сделать в самом крайнем случае, это уволить персонал, засучить рукава и начать бегать по залу.
Мы ведем работу с поставщиками. Если раньше поставщик давал нам хорошее качество по приемлемой цене, и мы брали, то сейчас стараемся найти еще дешевле. Сталкиваем поставщиков лбами, открыто говорим, что вот там нам предлагают дешевле, устраиваем мини-тендеры.
На самом деле поставщики сами знают все цены на рынке, так что мы их не обманываем. Еще один пример оптимизации – накладные расходы, например, на посуду, салфетки… В Haggis pub&kitchen мы закупили «советские» граненые стаканы. Они недорого стоят и хорошо смотрятся в рамках нашей концепции. Раньше у нас была более дорогая посуда. Раньше многие рестораторы выбирали приборы покрасивее, посуду поинтереснее… Скоро все встретимся в очереди в IKEA. Или будем по селам и весям по бабушкам собирать винтажную посуду. Или вспомним про алюминиевую посуду! Кстати, во всем мире она в тренде. Итальянская стоит очень дорого, но можно найти дешевые российские варианты.

Работа с российскими продуктами

Борис Зарьков
Владелец
компании White Rabbit Family
Рецепт выживания универсален: сокращение фудкоста и трудозатрат. Трудозатраты мы уменьшаем за счет перехода на сокращенное дневное меню и перевод ресторанов на работу с 12.00 до 0.00.
В своих ресторанах мы давно уже перешли от импортных продуктов к российским.
И, конечно, я считаю очень важный момент - вести переговоры с арендодателями по переходу на рублевую аренду.
Демократичные предложения

Алена Шварц
Директор
по маркетингу
Maison Dellos
В январе в ресторанах Maison Dellos действовал фестиваль SET-O-MANIA.
За 1850 руб. в любом ресторане компании можно получить сет из 3-4 блюд, характеризующих кухню заведения.
Первая «Сетомания» прошла в августе.

Задуманная как средство привлечения новых гостей в традиционно тихие на ресторанном рынке август и январь, как возможность продегустировать меню ресторанов люксового сегмента по вполне демократичной цене, в сложившихся условиях, эта акция вполне может считаться и антикризисной.

Михаил Гончаров
Основатель
и владелец сети «Теремок»
Таких сетей, как «Теремок», немного, поэтому сложно вывести формулу выживания. На мой взгляд, основная ошибка рестораторов – упрощение меню. В кризисное время человек приходит в ресторан и так не в очень хорошем настроении, а вы подаете ему «баланду» с гренками… Это как надавить на больную мозоль. Наоборот, в этой ситуации необходимо сохранить качество, или даже его приумножить.
Судя по примеру моих коллег, сетей «Стардог!s» и «Карл Джуниор», пытавшихся в кризис 2008-го года упростить свои продукты, этот вариант не работает. «Стардог!s» поменял сосиски, а «Карл» – булочки. Продажи стали проваливаться, и продукты прежнего качества вернули назад. В предыдущие кризисы мы перепробовали много разных мер. Поняли, что скидка на меню тоже не работает. Например, 10%-я скидка на меню привела к аналогичному падению продаж. В 2008-м году мы запустили предложение: меньший по размеру блин за меньшие деньги. И это выстрелило! Предложение до сих пор действует. В этом году мы будем действовать в том же духе.
Также мы стараемся взаимодействовать с арендодателями. В открытую показываем им свою экономику, чтобы они не на словах понимали, как обстоят дела. В сложившейся на рынке обстановке разумно идти навстречу друг другу. На взаимные уступки можно идти, если существует запас прочности. Однако, есть рестораны, которые и до кризиса работали «в ноль» или даже с минусом, конечно, они сейчас закроются.
Работа с франчайзи

Алексей Гисак
Владелец и идейный вдохновитель сети «Воккер»
Сейчас всем тяжело, продукты дорожают, покупательная способность падает, как жить дальше – для многих большой вопрос. Начало года, очевидно, будет очень жестким и пройдет через него далеко не весь общепит. Собственно, мы в конце прошлого года начали оптимизировать и менять меню, работать с поставщиками, постоянно повышающими нам цены, передоговариваться по валютным арендам. Перезапускаем с нуля проект демократичного паназиатского кейтеринга. Прорабатываем интересные азиатские стритфуд-концепции, которые из кейтеринга и нарисовались. В общем, продолжаем работать и не впадать в депрессию, хотя страшно все равно периодически бывает. И мы приняли еще одно очень важное решение. Решение, связанное с тем, что все последние полтора года мы только и занимались открытиями: 15 офисных сотрудников за это время запустили 12 собственных точек и несколько франшиз, продолжая одновременно управлять уже существующими и вновь открытыми объектами. Это действительно тяжело: мы снова очень быстро стали большой махиной, которой сложно рулить в кризис. Хочется снова вернуться в фазу стартапа, облегчить свою структуру, не раздувая штат и не распыляя силы. Мы четко определили дальнейшую стратегию развития:
с 2015 года половину своих московских точек мы отдаем партнерам-франчайзи.

При том, что и сейчас эти точки операционно стабильны, их экономика с приходом франчайзи станет только лучше – вернется упрощенная система налогообложения и на нее перестанут падать офисные расходы. Для московских же франчайзи это выход – уже готовые, функционирующие предприятия в стабильных торговых центрах, взамен строящихся и находящихся в стадии открытия объектов. Мы же приобретаем в это сложное время главное – свободу и гибкость. Мы окончательно решили – все наше дальнейшее развитие будет происходить исключительно по франшизе. Максимум, мы собираемся владеть 10-15 точками в Москве. И все. А оставшиеся силы бросим исключительно на развитие продукта и формата, его продвижение.
Изменение концепции

Семен Крымов
Совладелец кафе Ragout
Мы решили поменять концепцию, потому что мир не стоит на месте, гастрономия развивается, а у нас, несмотря на то, что мы меняли меню четыре раза в год, все было примерно в одном стиле и духе. Поэтому мы поменяли шеф-повара, полностью переработали меню, из-за чего нам даже удалось снизить средний чек.
Нас привлекла идея «необистро», в основе которой недорогая еда на каждый день, не лишенная интриги. Эта концепция наиболее востребовала в нынешнее время, интересна, креативна и не привязана к жестким рамкам.
К тому же это экономически целесообразно: «необистро» не требует дорогих продуктов, которых и так нет, себестоимость блюд довольно низкая, а процессы на кухне крайне технологичны. Заведения нашего формата смогут выжить на рынке в существующих условиях, если выбросят все старое и лишнее, как сделали мы, и сконцентрируются на проработке собственного уникального торгового предложения или придумают его заново.

Александр Орлов
Глава холдинга Bulldozergroup, управляющего сетями «Тануки», «Ёрш», Eshak (РФ, Украина), ресторанами «Рыбка» и «Поехали» (Москва), Toko и Sass Cafe (Дубай)
Правила оптимизация ресторанного бизнеса в сложившейся ситуации довольно очевидны – работа с российскими поставщиками продуктов и алкоголя, расчет за аренду
в рублях и сокращение издержек.

Мы планируем изменение формата ресторана «Рыбка» в сторону более демократичного. Это отразится как на концепции меню, так и на дизайне. Сейчас мы еще работаем над новой концепцией, но уже понятно, что бренд-шефом останется Елена Чекалова, а меню будет основано на черноморской и речной рыбе.