Restorator.Chef.ru
#практика #технологии
Терпение и труд
Фото архив сети «Кофемания», ресторанного товарищества «Фабрика» и объединенной компании «Рестораны Раппопорта»

Линейный персонал принято считать чуть ли не главной проблемой отечественного ресторанного рынка. Только при упоминании этой темы даже самые оптимистичные и успешные рестораторы мрачнеют и начинают рассказывать, как все плохо. Персонал? Ну, вы же понимаете… Понимаем. Также как и понимаем, что места с хорошим сервисом, в первую очередь обязаны своей славой внутренним программам, направленным на обучение и рост сотрудников. Не можешь найти то, что тебе нравится, – сделай это сам. Ведущие игроки рынка не первый год руководствуются именно этим правилом. И, на самом деле, за последние 10 лет ситуация с персоналом в сфере ресторанного обслуживания все же несколько поменялась: на рынке появились опытные люди со стажем, а престиж всевозможных ресторанных профессий все-таки серьезно вырос. А какова сегодня «конъюнктура рынка» сервис-персонала, какие новые методики и технологии работы с официантами, барменами и менеджерами используются в ресторанах с различной ценовой политикой, в каком направлении идет развитие тренингов для линейного персонала, и, наконец, каков секретный ингредиент успеха, без которого все предыдущее не будет работать? Читайте в прямой речи топ-менеджеров московских ресторанов, знаменитых в том числе, и своим высоким уровнем обслуживания посетителей.
Татьяна Мельникова
хозяйка ресторанного товарищества «ФАБРИКА»
(концепции «Хачапури», «Одесса-мама», «Тажин»)
Раньше был крайне актуален вопрос обучения нового персонала. Нам было сложно найти и удержать адекватных сотрудников, поэтому приходилось брать практически всех подряд и заниматься бесконечными тренингами. Ситуация на рынке персонала выровнялась с началом масштабного кризиса. Когда рестораны начали закрываться, на рынке появилось много свободных рук. Сейчас мы можем выбирать тех, кто наиболее замотивирован.
Раньше работа с персоналом в наших заведениях строилась просто: управляющие каждого кафе сами обучали своих сотрудников, как могли. Потом мы наняли человека, который попытался все унифицировать и упорядочить. Начали приглашать тренеров со стороны, которые закрывали некоторые дыры, предлагали новые интересные методики. Со временем, когда ресторанов и персонала стало больше, появилась необходимость перестроить процесс обучения, и вместо приглашения новых тренеров, мы придумали свой ход. Мы дали каждому из ресторанов свой блок занятий. Директор «Хачапури» на Тверской едет по всем ресторанам и читает тренинг по командной работе. Директор кафе в Кривоколенном – рассказывает, как правильно работать на банкетах. Очень важно, чтобы тренинги вели люди, которые понимают, о чем говорят. Я и наш генеральный директор Максим будем читать лекции для менеджеров и директоров по финансам, взаимодействию с проверяющими органами, по тайм-менеджменту. Мы приближены к реалиям, мы учим работать в наших кафе, со штатными ситуациями, которые встречаются именно у нас. Например, что делать, если человек полчаса ждет стол? А если вилок не хватает? Меня в свое время никто этому не учил. Раньше подход к тренингам был формальным: распечатал и читай. Всем представляли идеальную картину мира: приходят люди, ты смотришь на них, оцениваешь психологическое состояние, расчерчиваешь блокнот на восемь углов и записываешь, кому воду со льдом, а кому без.
В реальности приходит компания, все галдят, кто-то уже напился, у кого-то с собой уже есть напитки, и непонятно, рассчитался гость за них или нужно пробить. В жизни все не так, как описывают в книгах, поэтому учить нужно реальным вещам. На рынке есть тенденция движения в эту сторону. Неудивительно: появилось много специфических ресторанов, для работы в них требуется информация, которой нигде, кроме самого ресторана, не узнать.
Мне кажется, мое поколение людей поневоле обладало более широким спектром знаний, просто потому, что под рукой не было гугла и возможности мгновенно найти ответ на любой вопрос. Сейчас приходят люди, которые даже не знают, где расположена Грузия и что такое сулугуни, просто не держат это в голове. Раньше мы были вынуждены помнить многие факты, потому, что иначе не могли поддержать разговор. Сейчас информация лежит так близко, что нет необходимости ею обладать. Приходится работать с людьми, чтобы их перенастроить.
У нас две концепции – «Хачапури» и «Одесса мама», скоро откроем еще один проект – «Тажин». Безусловно, есть общие тренинги для персонала всех ресторанов, но мы практикуем разделение тренингов по концепциям. Универсальных солдат, которые могут легко переходить из одной концепции в другую, у нас мало, и в основном это менеджеры. На уровне линейного персонала таких ребят немного. Это связано с большой нагрузкой и требованиями в каждом отдельном проекте, единицы могут легко переключаться с одного на другое.
У нас есть тренинги для вновь прибывших, которых учат от и до, и для уже работающего персонала. Первые проходят аттестацию по разным блокам (концепция места, правила поведения, сервис). Те, кто работает давно, сталкивается с тренингами второго уровня сумрака: им рассказывают про напитки, продукты, блюда и их историю. Их учат правильно двигаться и разговаривать, решать конфликтные ситуации (при помощи ролевых игр, моделируя ситуации). Для иноязычного персонала есть занятия по орфоэпии или правильному произношению, ребята читают Пушкина и Есенина вслух, детективы на русском языке, – чтобы не только иметь возможность отвечать на вопросы о составе блюд, но и грамотно строить свою речь. Это дает уверенность в себе, люди начинают себя более свободно чувствовать.
Помимо серьезных, назовем их так, тренингов, есть и неформальные мероприятия: мы читаем стихи для развития речи и смотрим фильмы Габриадзе. А осенью по ночам мы оставляли по 12-15 сотрудников играть в «мафию» с нашим менеджером по сервису. Выбрали именно «мафию», потому что эта игра помогает стройно излагать свои мысли, учит считывать поведение, ловить невербальные знаки. Мы используем много игр – однажды дали задание разбиться на команды и при помощи туалетной бумаги на скорость превратить кого-то из участников в мумию. Смешно, но это требует усилий: надо решить, кто будет мумией, распределить обязанности, продумать технологию быстрого обматывания, договориться между собой.
Работать в ресторане тяжело – рабочий день длинный и все хотят работать больше, чтобы больше зарабатывать. Люди работают шесть дней через один, по двенадцать, а то и больше часов в сутки, испытывая серьезную физическую нагрузку. Гости – разные, некоторые могут выступать не по делу, с ними надо договариваться. Надо налаживать отношения с поварами. Официанты все время находятся под психологическим давлением. От них не зависит ни качество еды, ни скорость отдачи, ни расчет чека, ни чистота в зале, при этом все палки летят именно в них, потому что они – лицо заведения. Если в момент, когда есть пауза в работе или, не дай бог, свободное время, навязывать людям занудные занятия и тренинги, то они начнут злиться и будут правы. Мы хотим, чтобы тренинги воспринимались не как неизбежное зло, а реальный инструмент, полезная и интересная часть работы.
Когда я начинала свою карьеру, общественное питание в массовом сознании шло на третьем месте после проституции и воровства. Работать в ресторанах было даже стыдно. Сейчас это не так, но примеров, когда люди воспринимают такую занятость как серьезную карьеру, очень мало. У нас есть официанты-гении, у нашего Паши, например, получается все, он очень серьезно подходит к профессии. Но работа сборной оценивается по самому слабому звену. Нам нужно, чтобы это звено не опускалось ниже определенного уровня. А если опустится, то красная карточка и увольнение. Главное правило, которое нельзя нарушать, – гости должны быть довольны. Это ключевая идея, которая транслируется официантам. Ключевая идея, которая транслируется менеджерам, – помочь официантам. Не проконтролировать, не наказать, не научить, а именно помочь. В 80% случаев, когда официант сделал что-то не так, проблема не в нем, а в том, что ему не помогли организовать работу.
Мария Горелова
генеральный директор объединенной компании «Рестораны Раппопорта»
В нашей компании есть общие тренинги, где учат, как подойти к гостю, с какой стороны подать тарелку, рассказывают о меню, и отдельные тренинги для каждого из ресторанов и для разных сотрудников: поваров, хостес, официантов, менеджеров, даже уборщиц.
В основном, к нам приходят люди с опытом работы, но иногда я думаю: лучше бы приходили без. Переучить гораздо сложнее, чем научить с нуля. Даже я, после 11 лет работы у Аркадия Новикова, понимаю, что здесь, в другой ресторанной системе мне нужны новые знания. За ресторанами стоят их владельцы, у которых свое ощущение прекрасного. Понятно, что базовые вещи одинаковы везде, но именно детали делают атмосферу уникальной. Не надо спорить с богами. Александр Раппопорт действительно чувствует, как лучше сделать, не знаю, благодаря ли колоссальному опыту или врожденному вкусу. Например, мы привыкли убирать лишнюю сервировку после того, как гости сядут за стол. Александр Леонидович требует оставлять посуду, и он прав: вместо того, чтобы ждать заказ за пустым столом, гости наслаждаются красотой. Это и создает настроение, за которым они приходят.
Сейчас у нас 10 проектов и около 500 линейных сотрудников – официантов, менеджеров, хостес. Каждый из ресторанов уникален. Мы не можем в «Воронеже» делать то же самое, что в «Dr. Живаго»: разные концепции, локации, настроения. Поэтому и тренинги для персонала разные. Даже сотрудники у нас везде разные: в «Живаго» томные русские красавицы, «лебедушки», в «Erwin РекаМореОкеан» эдакие легкие рыбки, в «Пикассо» серьезные возрастные официанты-мужчины, в Black Thai – молодые модные парни, в Cook'кareku веселые энергичные ребята. В «Воронеже» хостес скажут: добрый день, добрый вечер, могу я вам помочь; в Cook'kareku в любое время говорят «доброе утро», потому что это соответствует концепции. На этих нюансах строятся тренинги для сотрудников конкретных ресторанов. Единственное, что одинаково для всех: мы разрешаем официанткам красить губы и ногти в красный цвет, это наша фишка. И этому мы, кстати, тоже учим. Тренинги охватывают все, с чем персонал сталкивается в течение дня, от умения правильно держать себя и краситься до изучения меню. Главное – мы учим дарить. Но единицы понимают, какой это огромный ресурс, когда ты можешь исправить любую ситуацию: спеть песню, вынести торт с фейерверком, угостить десертом.
Тренинги не ограничиваются лекциями, мы учим каждый день: на собраниях, пятиминутках, устраиваем ежемесячные полные собрания сотрудников с ролевыми играми. Мы не перестаем думать над новыми форматами. Есть идеи снять для сотрудников игровой фильм, мы планируем собрать все наши стандарты в один талмуд, книгу, назовем «Нестандарты сервиса». У каждого человека свой способ запоминать информацию. Кому-то ближе визуальные образы и кино, кто-то любит читать, кто-то разглядывать картинки. Привести всех к одному знаменателю невозможно – люди слишком разные. Поэтому мы стараемся находить разные способы донесения информации. При этом мы почти не используем приемы тимбилдинга, когда все вместе собираются и, например, едут на природу. Когда в одном месте собирается много разных людей, получается каша. Это неконструктивно. Любую информацию надо обдумать, надо с ней прожить, чтобы вынести что-то полезное.
Я начинала свою карьеру в ресторанном бизнесе 12 лет назад. На мой взгляд, то поколение было другим. Мы не бездумно выполняли свои действия. Сейчас мне очень тяжело набирать персонал. Это какой-то апокалипсис. У двух официантов из ста хорошая речь (речь не об IQ, а просто о способности грамотно разговаривать) и светлые глаза, в которых не бегают монетки, как у Скруджа МакДака. Люди приходят и думают, что они могут сразу выйти в зал и зарабатывать, при этом я вижу колоссальную лень, которую они не в силах переломить. Всем хочется сидеть и трепаться. Один раз я даже в шутку спросила, не найдется ли у нас немых уборщиц? Полбеды, если они трепятся на бэке, но они это делают и в зале! При гостях! Наше поколение было вышколенным. Да, сейчас многие выучили, с какой стороны подавать тарелку, но разве это можно назвать опытом? Хорошие официанты работают годами, дружат с гостями, они умеют разговаривать, избегая скользких и запретных с точки зрения этикета тем, создавать настроение. Гости с ними отдыхают. В общей массе такие люди принадлежат поколению 28+. Современные молодые люди относятся к работе в ресторане, как к наказанию, которое надо отбыть, получить за это деньги и убежать. Из наших сотрудников только человек пять серьезно планируют развиваться в ресторанном бизнесе. Можно научить правилам сервиса, но гостеприимство должно быть в крови. Людей невозможно научить любить людей.
В то же время с годами тренинги стали проще. Как учили нас: сахарницу надо ставить вот так и никак иначе. Не положил ложку – штраф, казнь. Сейчас такого нет. Ну не положил, ничего. Нет особой жесткости. Рестораны становятся проще. Раньше везде стояла полная сервировка: бокалы для вина, для воды, россыпь столовых приборов. Сейчас так сервируют столы только в заведениях премиального сегмента, и то – не во всех. Раз мы упрощаем сервировку, значит, мы упрощаем требования к сервису. Уже можно налить воду не у стола, а на баре. На мой взгляд, это плохо. Хочется, чтобы сервис был более жестким, а персонал – вышколенным. Ребята, которые уходят от нас, Новикова или Деллоса, получают школу. Можно считать это своеобразным знаком качества.
Инесса Ермишкина
руководитель учебного центра сети ресторанов «Кофемания»
Каждый сотрудник должен обладать конкретными знаниями, навыками и демонстрировать поведение, которые гости будут ценить. Умение обслуживать других не врожденная черта. Профессионалами сервиса не рождаются, ими становятся. В экономически развитых странах культура обслуживания создается целенаправленно. Многие успешные в сфере обслуживания компании создают стандарты для каждой категории сотрудников в форме руководства по специальности. Стандарты обслуживания – это требования к поведению и работе сотрудников со стороны менеджмента, зафиксированные в письменном виде. Эти правила формулируются с точки зрения гостей, так как комфорт гостей является главным приоритетом в нашей работе. Они просты и универсальны и являются доступным и понятным руководством к действию. Это ориентиры, в рамках которых творческий подход только приветствуется.
В «Кофемании» мы пошли по пути привлечения сотрудников к развитию корпоративной культуры. Чтобы понять, кто мы, к чему мы стремимся, что важно для нас, мы проводили круглые столы с представителями различных департаментов. И сотрудники сами сказали, что мы – команда единомышленников и профессионалов, влюбленных в свое дело, а наша цель – быть лучшими в своем деле. Это не что-то, что им навязали, это то, какими они сами себя ощущают. Поэтому наша работа основана на взаимопонимании.
Сила «Кофемании» заключается в том, что у нас работают люди с общим мировоззрением и четким пониманием, что такое хорошо, а что такое плохо. Корпоративная культура – это наша система координат. Для нас важно, например, доверять и поддерживать друг друга, быть радушными и приветливыми, мы ценим качество, мы любим учиться. Из года в год мы собираем вокруг себя людей, разделяющих наши взгляды. Кто-то из великих сказал: чем лучше ваши сотрудника как люди, тем лучше они как сотрудники. Поэтому я не могу сказать, что за прошедшие годы персонал и его мотивация каким-то образом изменились. Нет. Мы вообще не мыслим категориями: сейчас люди такие, а вчера были другие. Мы берем людей, которые нам симпатичны, чьи устремления нам созвучны, и растим их.
Мы транслируем корпоративную культуру и через учебные программы. Тренинги помогают быстрее адаптироваться новичкам, благодаря им, они сразу понимают, как принято работать и общаться в этой компании. У нас есть тренинги для различных категорий сотрудников: менеджеров, официантов, поваров, хостес, специалистов по приготовлению напитков (СПП) и бариста. СПП и бариста обучаются в отдельном департаменте.
Обучение сотрудников кухни проводится в специализированном учебном классе на производстве. В нашем учебном центре проходят обучение менеджеры и линейные сотрудники различных подразделений компании. Перечень универсальных учебных программ, например, включает в себя следующие тренинги: корпоративная культура и история компании, командообразование, основы гостеприимства, предлагающая продажа, правила реагирования на жалобы и т.д. Каждый сотрудник в период испытательного срока проходит общие и специализированные учебные программы.
Традиционно стажировка на должность официанта длится 3 месяца и, помимо тренингов в учебном центре, включает в себя обучение на рабочем месте под руководством наставника. Например, изучение и дегустацию меню и ассортимента напитков. Такой курс молодого бойца, по итогам которого сотрудники сдают экзамены. Помимо этого, мы проводим корпоративные праздники, серьезные конкурсы поваров, официантов и бариста.
Мы экспериментируем с форматом и методиками. Принимаем участие в международных профессиональных выставках, привозим литературу, ищем интересные идеи, изучаем тренды в обучении. В последние годы стал популярен формат «фасилитация» – проведение групповых дискуссий. Мы стали проводить много мероприятий в этом формате – и сами тренинги, и рабочие семинары, и внутренние встречи, например, собрание внутренних аудиторов. Это потрясающий рабочий метод. Мы стали интересоваться коучингом и используем его элементы в обучении менеджеров. Используем метод бизнес-симуляции, когда в игровой форме моделируются и проживаются различные ситуации.
Многие современные методы обучения основаны на новых технологиях. Например, мы начали проводить дистанционное обучение, в сотрудничестве с компанией ServiceGuru. Сотрудники могут скачать на телефон приложение, получить доступ к облаку с профессиональной информацией (например, стандарты обслуживания или меню) и учиться 24 часа в сутки. Кстати, те, кто активно пользуются этой программой, лучше сдают аттестации. Но в ресторанном бизнесе нельзя отдавать процессы на откуп технологиям, нужно живое и непосредственное общение. Тренинги – это не лекции, это интерактив. И сейчас возможностей для интерактива очень много. В самом хорошем смысле слова, нет предела беспределу. Мы все время ищем что-то новое. А наши сотрудники записываются на тренинги заранее, мы очень рады, что нам удалось сформировать у людей потребность учиться! Причем, самым разным вещам.
Гостю важно все и надо учиться ставить себя на его место. Как встречают, как к вам относятся, как с вами разговаривают, что в тарелке, вовремя ли приняли заказ, убрали ли посуду. Нужна техника обслуживания плюс умение создать атмосферу. На нашем рабочем языке это называется техническое качество (все материальное, что окружает гостя) и функциональное (поведение сотрудника, нематериальная составляющая услуги). Это тенденция, которая не меняется. Есть тип обслуживания «холодильник» – ни техники, ни отношения (официант в плохом настроении, из рук все падает), есть «фабрика» – технически правильно, но бездушно (гостю некомфортно, потому что он чувствует к себе равнодушное отношение), есть «зоопарк» – артистизм без техники (все улыбаются, шутят, но то заказ не принесут, то лимонад прольют). Идеально – 6 баллов за все. Учиться нужно всему. Но если технике можно научить, то способность к общению зависит от личных качеств сотрудников, поэтому, повторюсь, важная работа идет при приеме людей на работу, когда мы выбираем людей с настроениями, созвучными нашим ценностям.