Прямо сейчас (да-да, сидя под елочкой) необходимо совершить действия, направление на достижение плана по выручке. Во-первых, составить бюджет на 1-й квартал 2021 года, для него вся необходимая информация есть в вашей статистике (пример укрупненного бюджета доходов и расходов в табличке ниже).

Необходимо составить свою будущую финансовую модель на 1-ый квартал 2021 года, а значит – поставить цифры из своей статистики. Прогноз по выручке следует делать с учетом изменений (в большинстве ресторанов – это падение к 2019, но динамика изменения у вас уже есть, за август – декабрь 2020), а по расходам – на основе статистики ноября и декабря 2020.
Самые важные – первая строка и последняя – то есть план по количеству гостей (выручке) и прибыли. Как хороший пример – финансовая модель конкретного московского ресторана сейчас, в кризисный период, с цифрами - на диаграмме:

Необходимо составить дорожную карту, как вы будете достигать своих цифр и своего плана по выручке. Набор действий зависит от формата заведения, но поверьте, почти все будут делать антикризисные предложения. Например, новый проект Бориса Зарькова, Ксении Собчак и Владимира Мухина – ресторан She (шеф-поваром заведения впервые в мире стал цифровой аватар – Саша Вайнер) поставил антикризисные цены на все меню (закуски в среднем от 180 до 350 руб за блюдо, горячие 400-600 руб, что по московским меркам откровенно дешево, особенно учитывая звездный состав проекта). Очевидно, что финансовая модель проекта рассчитана на высокую оборачиваемость.
Второй момент – ДНК бренда, ценность для гостя, эти драйверы обеспечения лояльности аудитории и выручки, возможно, даже важнее фактора хорошей цены.. ДНК бренда – это метафора, позволяющая познать душу и индивидуальность вашего бренда, это эмоциональная привязка, которая не покупается и не продается, а формируется через систему отличительных характеристик, ценностей для гостя. Идея, выраженная через продукт в его широком смысле.
Например, ДНК бренда She от White Rаbbit Family – это звездный состав основателей, подтвержденное временем качество сервиса, доступные цены (что в кризисный период становится важной ценностью), популярная паназиатская и итальянская кухня и экспертиза шеф-поваров компании, имеющих опыт и аналитические данные по продажам своей еды за многие годы работы. Если совсем кратко, ДНК ресторана She – это высокая экспертиза и кулинарное мастерство и доступные цены.
Для гостя ДНК бренда и ценность – это ответ на внутренний вопрос «почему я хочу пойти в этот ресторан», а те рестораны (и не только рестораны), где эта ДНК есть, не просто переживут кризис, а выйдут из него более сильными и успешными.

Так или иначе, а в новом году, с наступлением которого кризис не закончится, всем придется совершить набор действий, направленные на снижение затрат. Не обязательно все ниже перечисленные действия нужны именно вам, однако о каждом из них стоит крепко задуматься.

1. Перевод аренды от фиксированных платежей в процентные от выручки
Если 2-3 года назад такие отношения с арендодателями были скорее исключениями, сейчас я знаю много примеров, когда в процентах от выручки ставится арендная ставка даже начинающим рестораторам. Для Москвы она колеблется в интервале от 8 до 12%, в регионах ниже, не более 8-10%. Рынок недвижимости переживает серьезный кризис, для вас это возможность изменить финансовую модель своего бизнеса и сделать его более устойчивой.

2. Сокращение меню
Изучите АВС отчет по продажам, оставьте в меню только то, что имеет максимальные продажи. Как все это делается можно изучить здесь и здесь.

3. Оптимизация себестоимости
В тех блюдах, которые вы оставите в меню, вы должны пересмотреть ТТК. ВСЕ ТТК и найти решения по оптимизации себестоимости. Закупочные цены растут и будут расти дальше – это факт. Будут ли расти цены реализации в ресторанах? Да, наверное, будут. Но поймите, что потребителей не интересуют ваши проблемы с растущими ценами, они понесут свои деньги туда, где для них есть некая дополнительная ценность. А о том как работать с ТТК и оптимизировать себестоимость можно почитать здесь и здесь.

4. Оптимизация сотрудников
Прежде всего тех, кто НЕ занят в производстве и сервисе. Кризис – это время пересмотра всей своей модели управления. В затратах на персонал в 100% случаях, с которыми мне доводилось сталкиваться и работать, 100% проблем были именно в бэк-офисе, именно там слишком много сотрудников, которые ничего не производят. Ищите решения, оптимизируйте процессы, сокращайте затраты на административный персонал. Есть как минимум две альтернативы работы с бэк-офисом: передача услуг на аутсорсинг (но сначала вам придется понять, что является результатом работы этих служб, а не процессом, которым сейчас они заняты) или диверсификация бизнеса, то есть вывод этих услуг в отдельный бизнес, с последующим предоставлением услуг всему рынку.
Повара, официанты, бармены, менеджмент – оптимизация затронет и их. Человек-функция – это наше наследие прошлого, от него пришла пора отказаться. Сейчас самое время пересмотреть компетенции, графики, внедрить грейдирование, оценить каждого и оставить лучших, вероятно, за бОльшие деньги, но меньше по количеству (что все равно даст оптимизацию зарплатных налогов и прочих расходов на персонал).

5. Пересмотр режима работы предприятия
Посмотрите продажи по дням недели и времени суток. Самые эффективные модели – это не всегда режим работы 24/7. Найдите свою эффективную модель, она есть в вашей статистике.

Аналитика и прогнозирование, а не только контроль – важный момент любой программы "антикризис". Принимать решение, имея отчетность 15-20 числа следующего месяца за предыдущий – сегодня преступная роскошь. Я называю такие отчеты посмертными, они дают информацию для контроля, но не дают возможности принимать оперативные решения. Ищите и используйте готовые аналитические программы, они есть, например, во всех учетных системах есть бесплатные модули дашборды – сервисы сбора и визуализации данных. Они подтягивают информацию из баз данных, таблиц, сервисов аналитики, социальных сетей, структурируют ее и представляет в виде графиков, диаграмм или схем. Себестоимость, затраты на персонал, выполнение плана по выручке, средний чек, продажи каждого из официантов (или касс) и многое другое. Практически в онлайн-режиме, то есть сегодня – за вчера или за любой предыдущий период. Используйте эти возможности, сегодня шаг операционного планирования – 1 день! Будьте гибкими и быстрыми. Имея такой шаг легко принимать решения и видеть их эффективность или неэффективность, что также является результатом.