6 конкретных шагов ресторанных управленцев, которые помогут вырулить в идеальном шторме

В эпоху кризисов, "когда действительность сложна", лучший способ устоять под давлением повестки – делать что-то очень конкретное. Например, сесть и подсчитать свой коэффициент оборачиваемости запасов, чтобы, как минимум, сосредоточиться. А как максимум, попытаться вырулить, перемещаясь в условиях идеального шторма. Выдающийся управленец и автор оригинальных программ обучения менеджменту, наш постоянный эксперт Наталья Милеенкова дает очень конкретный план очень конкретных антикризисных шагов для тех участников ресторанного рынка, которые могут расчитывать только на себя

Шаг 1. Ценообразование и себестоимость

Продукты стали дороже, но у гостей денег больше не стало, поэтому в моей картине мира изменение и ценообразование меню должно происходить по следующей схеме:
1) Группа А продаж в АВС отчете по продажам

---

Что за отчет?
АВС анализ, как мы не раз говорили, основан на Законе Парето (принцип Парето или принцип 80/20) — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20 % результата».  Основанный на этом законе метод ABC позволяет рассортировать список значений на три группы, которые оказывают разное влияние на конечный результат. С помощью ABC анализа можно: выделить позиции, имеющие наибольший «вес» в суммарном результате; анализировать группы позиций вместо огромного списка; работать по одному алгоритму с позициями одной группы. Значения в перечне после применения метода ABC распределяются в три группы:
1. А – наиболее важные для итога (20% дает 80% результата, в нашем случае, выручки).
2. В – средние по важности (30% – 15%).
3. С – наименее важные (50% – 5%).
Больше о том, как оптимизировать себестоимость читайте здесь и здесь

---

Если у вас в группе А по продажам есть блюда с сырьем, которое ввозится в Россию (а стоимость привязана к курсу валют), вам надо определить эти фокусные блюда из группы А и определить ценовой предел, соответствующий вашей концепции (например, у вас группа салаты/закуски в среднем стоят 500 рублей за порцию и вы определяете для себя ценовой предел +100 рублей, то есть максимум 600 рублей за порцию), установите для себя предел по стоимости закупки этого сырья.
2) Повышение цен на блюда из группы А не должно быть больше, чем повышение сырьевой себестоимости. То есть подорожала себестоимость авокадо на 30 рублей в блюде, повысьте цену реализации на 30 рублей.
3) Блюд из группы А не может быть много, то есть не стоит поднимать все цены, необходимо определить, действительно фокусные блюда.

Что все это даст? Время! Для решения задач по изменению основного меню и созданию новых хитов в нем, но из российских продуктов.
Мне недавно задали вопрос: что значит, готовить простые и понятные блюда из российских продуктов? Это типа гречка с луком? Я отправила за ответом к успешным шефам, чтобы посмотреть конкретные блюда. Например, у Евгения Викентьева (ресторан "Белуга", Москва) – горячее блюдо из скумбрии с морковью; котлета из судака. У Дмитрия Блинова (ресторан Sage, Москва) – пирог из слоеного теста с бычьими хвостами; шницель из белокочанной капусты. У Тома Халпина (ресторан Maya, Москва) – овощи на гриле (свекла, репчатый лук, морковь, батат, цветная капуста).
Можно перечислить еще десятки успешных шефов, которые умеют готовить гастрономичные блюда из российских продуктов. Так или иначе, основная часть меню должна быть переделана под российские продукты. Чем быстрее вы это сделаете, тем быстрее удержите рост своей себестоимости. Концепция новых блюд должна не только соответствовать концепции вашего заведения, но и иметь адекватную цену реализации. Адекватную в контексте текущей ситуации, когда продукты дорожают, но гости не готовы платить больше. Точно не готовы.

Шаг 2. Оптимизация меню

Суть оптимизации меню – исключить группу С в отчете по продажам из меню, предварительно заглянув на склад, чтобы не «зависли» продукты, которые используются для этого блюда. Заранее предупрежу, – продать что-то ненужное даже с большим дисконтом непросто. Сложно заставить купить гостей то, что им уже не понравилось.
Что даст этот шаг? Сокращение продуктовой матрицы, сокращение товарных запасов, повышение оборачиваемости денег и исключение расходования других ресурсов (заготовки – люди, холодильное/складское оборудование – освободит место под товар, который быстро оборачивается; оптимизация прочих затрат на приготовление и хранение).

Шаг 3. Товарные запасы

Понятно, что большая часть компаний имеет товарный запас на 10-20 дней работы в среднем (за исключением скоропортящихся продуктов, таких как охлажденное мясо/птица/рыба, мягкие сыры, овощи/фрукты/зелень и т.д.) и в первые же дни известных событий пополняли эти запасы. Эти товарные запасы – ваша страховка на время (1-2 месяца), пока вы проводите изменения, адаптируясь под новую реальность. 
Необходимо рассчитать свой КОЗ (коэффициент оборачиваемости запасов)
Как его рассчитать? В последней обротно-сальдовой ведомости (пример ниже) – смотрите отдельно бар и отдельно кухню: остаток на начало периода, остаток на конец периода и себестоимость продаж. Коэффициент оборачиваемости запасов = отношение себестоимости проданных товаров за период к средней величине запасов за период. 
КОЗ = себестоимость реализованной продукции/средняя стоимость запасов на месяц.
В моем примере ниже КОЗ = 512 836 руб/(142 759+204 465)/2 руб = 2,95. Смысл этого значения состоит в том, что деньги, которые у вас в товаре, в течение месяца оборачиваются почти 3 раза. 

Лучшие практики на рынке – рестораны Аркадия Новикова. И вот в этих ресторанах после последнего кризиса 2020-го норма КОЗ = 10-15 по компании. То есть деньги оборачиваются за месяц 10-15 раз!
Почему это сейчас снова актуально? Большое количество поставщиков перешло на предоплату и у вас может возникнуть кассовый разрыв (это когда нет денег на погашение текущих обязательств по оплате зарплаты, аренды, товара и тд), как это было в начале 2020-го. 
Примите свой КОЗ, свой норматив и строго его выполняйте. Чем выше коэффициент (КОЗ), тем выше финансовая устойчивость. В период кризиса считать нужно за 1 день!

Шаг 4. Затраты на персонал

Вот пример того, что входит в затраты на персонал

Обратите внимание, так называемый ФОТ (фонд оплаты труда, то есть то, что сотрудники получают в виде окладов/ставок на смену/почасовые ставки) в таблице в строке "ЗП постоянная часть" – это далеко не все затраты на персонал. И большая ошибка считать затраты на персонал только по ФОТ. Составьте свои полные затраты на персонал! Исходя из вашей статистики
Где обычно неоптимальности по затратам на персонал?
1) Бэк -офис, непрофильные сотрудники. Строго говоря, в ресторанном бизнесе только два типа профильных сотрудников – производственный (кухня) и сервис (бар, зал). А все остальное – не профильные. Рестораторы не являются специалистами в ИТ-сфере, инженерии, финансово-бухгалтерской области и развивать эти направления и оценивать их эффективность с точки зрения рыночной экономики мы не можем. Давайте делать то, что умеем делать лучше всех! Кормить и обслуживать гостей. А остальное доверим профессионалам в их областях.
Ниже в табличке – простой пример затрат на финансово-бухгалтерскую службу в ресторане в Москве: на руки сотрудники получают 95 000 руб (выделено серым). А остальное – расходы, которые оплачивает компания. Итого содержание службы составляет 154 635 рублей. То есть компании служба обходится почти в 155 тыс рублей в месяц. И это гораздо больше, чем услуги аутсорсинговой компании в Москве «под ключ», которая возьмет на себя все виды учета (производственный, налоговый, кадровый, управленческий, бухгалтерский) и риски по своему профилю (налоговые, бухгалтерские и т.д.) тоже на себя возьмет.

2) Большое количество руководителей (среднего и высшего менеджмента). Есть куча примеров за рубежами нашей страны, когда в ресторане на 100 + посадочных мест работают шеф, су-шеф и повара, без деления по цехам, как принято у нас.
Десятки российских шеф-поваров, проходивших стажировки в лучших ресторанах мира, скажут, что структура на их кухнях как правило такова  – шеф, су-шеф и повара (исключение – рестораны при отелях, где огромный поток гостей и где сотрудник реально может целую смену стоять исключительно на станции холодных закусок, но это не значит, что он не умеет работать на другой станции). Нет заготовщиков – повара сами делают заготовки, нет кондитеров – если у вас не кондитерская, то десерты придумывает шеф-повар, а делают те же повара, они же сами моют свое оборудование каждый день в конце смены. Может быть, пора уже уйти от советской системы разделения труда по цехам? Если вы не можете обеспечить работой сотрудников на 90% от того, за что платите за смену? Только придется научить этих сотрудников разным операциям. И сейчас то самое время настало!
3) Режим работы. Это еще одна статья оптимизации. Если ваш проект вечерний, 80% выручки делаете вечером, объясните мне, зачем вы работаете с 10-12 часов? Кто-то считал другую модель? Я знаю много примеров в Москве и стране, когда заведения работают, исходя из потребности гостя. Например, в московской сети баров "Сидр групп" бары работают 5 дней в неделю, начиная с 18-00. Потому что люди умеют считать деньги. И это одна из самых успешных финансовых моделей, которую я увидела на последние несколько лет. 

Шаг 5. Ежедневный режим планирования БДР (бюджет доходов и расходов)

Часть компаний в 2020 перешла на эту модель и выстояла. Объясню, о чем речь – бюджет доходов и расходов есть, надеюсь, у всех на месяц. Но и этого сейчас мало. Что надо сделать? Рассчитать свою точку безубыточности (ТБУ) по февралю 2022-го.
Ниже пример расчета ТБУ на основе ОПУ (отчет о прибылях и убытках). В моем примере получилось, что за февраль ТБУ равно 4 255 273 руб. То есть, если выручка будет ниже этой суммы, то возникнет убыток.

Вам же необходимо собрать статистику с начала марта 2022-го (пример ниже) и продолжить до конца марта планирование таким образом, чтобы в плане не было операционных убытков ни в один из дней.

Шаг 6. Говорите с сотрудниками 

О чем говорить? Обычно людей беспокоят любые события в контексте, и то, как эти события повлияют на их жизнь, жизнь их семьи и близких. Как поведет в этих обстоятельствах компания, где они работают и как это может отразиться на их жизни.
В Японии в 1962 (тогда – небогатая и отнюдь не передовая страна) появились так называемые кружки качества – небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка (предположим, ресторана/цеха). Они собирались, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждали производственные проблемы, качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. Экономическое чудо Японии случилось через несколько лет. Я не утверждаю, что благодаря исключительно этим "групповым занятиям". Но давайте попробуем! Давайте уже начнем обсуждать с нашими сотрудниками наши общие проблемы: производительность, качества, производственные проблемы. Используйте этот ресурс, ведь наши сотрудники гораздо умнее, чем нам кажется.

P.S. 
Еще больше о КОЗ, АВС-анализе, себестоимости, оптимизации всех затрат и правильном управлении кухней (и не только) читайте вот в этой абсолютной нетленке Натальи Милеенковой, которую РШ публиковал в 2020 году, когда всем казалось, что более "новой" реальности уже быть не может.