Китчен менеджмент. Урок 7.
Себестоимость / часть 2 (структура продаж, питание персонала, скидки)
Практикум по управлению кухней в современных реалиях от управленца с гигантским стажем Натальи Милеенковой
Наталья Милеенкова
Куратор направления операционного менеджмента школы ресторанного менеджмента и сервиса Novikov School, автор книги «Финансы вашего ресторана», в бизнесе более 25-ти лет. Работала генеральным директором сети кафе МУ-МУ, операционным директором Maison Dellos и White Rabbit Family. В настоящее время партнер консалтингового агентства UnoDosTres
Что такое китчен менеджмент? Китчен менджмент (управление кухней) включает в себя вопросы организации эргономичного пространства на производстве и выстраивания слаженной работы кухни, обеспечения стабильного качества блюд и полуфабрикатов, их масштабирование, выполнения стандартов безопасности блюд и санитарные нормы сотрудниками, создания продающего меню и правил работы с поставщиками, рационального использование сырья, оптимизации затрат на продукты и рациональное использование сотрудников кухни. Эти вопросы относятся не к креативно-творческой составляющей работы шеф-повара, а к хозяйственно-экономической его части. Однако кухня ресторана это тоже экономика, а не только креатив. Авторская серия практических материалов Натальи Милеенковой об управлении кухней раскрывает экономическую часть деятельности ресторанной кухни и адресован этот практикум тем, кто не просто понимает что деньги любят счет, но и хочет научиться правильно вести счет (во всех смыслах этого слова).
УРОК 7
Расчет реальной себестоимости – структура продаж, питание персонала, продажи блюд со скидками
Этот финальный урок по фактической себестоимости начнем с напоминания простой формулы: полная (фактическая) себестоимость = себестоимость реализации (продаж) + все потери на производство и реализацию. Как считать производственные потери мы рассказали в предыдущем уроке, а прямо здесь поговорим о структуре продаж вашего предприятия и еще двух факторах, влияющих на настоящую себестоимость (о которых вы даже подумать не могли, и напрасно) – продажа блюд или полуфабрикатов со скидкой и питание персонала. Поехали!
Структура продаж.
АВС анализ продаж

1
АВС анализ, как мы не раз говорили, основан на Законе Парето (принцип Парето или принцип 80/20) — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20 % результата». Именно на этом законе основан АВС анализ – метод ABC позволяет рассортировать список значений на три группы, которые оказывают разное влияние на конечный результат.
С помощью ABC анализа можно::
выделить позиции, имеющие наибольший «вес» в суммарном результате;
анализировать группы позиций вместо огромного списка;
работать по одному алгоритму с позициями одной группы.

Значения в перечне после применения метода ABC распределяются в три группы:
1. А – наиболее важные для итога (20% дает 80% результата, выручки, к примеру).
2. В – средние по важности (30% - 15%).
3. С – наименее важные (50% - 5%).
1
ШАГ 1. Начинаем АВС анализ со структуры продаж по группам продаж, Вот, например, как может выглядеть структура продаж по группам товаров "кухня" и "напитки" в классическом ресторане:
Кухня – 65% от общих продаж, в том числе: основные блюда – 60%, закуски и салаты – 20%, пицца / паста – 10%, супы и гарниры – 5%, десерты – 5%
Алкоголь – 35% от общих продаж, в том числе: вина, включая вина по бокалам – 82%, крепкие напитки – 10%, коктейли и пиво, безалкогольные напитки – 8%
Что все это означает? То, что основные продажи в ресторане составит кухня (еда) и в ней основная доля продаж – горячие блюда.
2
ШАГ 2. Анализируем каждую группу по убыванию. То есть сначала анализируем продажи кухни: горячие блюда (60% продаж в группе), закуски и салаты (20% в группе), паста и пицца (10% в группе) и последними гарниры, супы и десерты. Рассмотрим пример анализа продаж группы горячие блюда (см табличку ниже).
Марочный отчет о продажах выстраиваем по убыванию количества продаж в порциях, потому что это выбор гостей, они проголосовали рублем и купили наибольшее количество блюд за период. В нашей примере на 1 месте по продажам в порциях стоит бифбургер, его за период продали 202 штуки. На последнем месте по количеству проданных порций говяжий язык с кускусом и соусом из тархуна, – 12 порций
Общая сумма выручки по группе горячие блюда за период составила 763 813,22 руб. 80% от этой суммы выручки составит 611 050 руб (763 813,22*80/100 = 611 050).
Ведем курсор сверху вниз от бифбургера по колонке «выручка», останавливаем курсор на близкому к 611 тыс руб. значению. Получилось, что 615 953 руб. – сумма выручки от продаж за период блюд от бифбургера до телятины с пюре из сельдерея включительно. Из 16 блюд в группе 10 блюд приносят нам выручку, равную 80% от общей выручки в группе. Это группа А по выручке в группе горячие блюда.
3
ШАГ 3. Анализируем маржинальную выручку (она же маржинальная прибыль) в группе А. Общая маржинальная выручка составила за период 505 568, 31 руб.
80% маржинальной прибыли составят те же блюда, что и в анализе выручки продаж, от бифбургера до телятины с пюре из сельдерея.
Но у нас выделены блюда бифбургер и бургер с куриным филе и яблоками, – что же в них не так, почему они попали по маржинальной прибыли в группу В?
Все просто – продав, к примеру, 189 порций куриных котлет с грибным соусом, мы заработали 83 411 руб. (2 место в рейтинге продаж), а продав 202 бифбургера (1 место в рейтинге продаж) мы заработали только 61 113 руб., то есть на 22 297,19 руб. меньше.
А например, продав за период 85 порций бургера с куриным филе и яблоками (ТОП – 5 в рейтинге продаж), мы заработали всего 23 239,63 руб., хотя следующее блюдо в рейтинге (ТОП -6) – запеченное филе трески – при продажах 80 порций за период принесло нам маржинальной прибыли 35 773,31руб., то есть на 12 533,68 руб. больше.
4
ШАГ 4. Задача этого шага – повысить маржинальную прибыль в группе А по продажам до группы А в маржинальной прибыли. Работаем с блюдами, которые входят по выручке от продаж в группу А, но не входят в группу А по маржинальной прибыли.
Рассмотрим на примере бургера с куриным филе и яблоками:
1. Анализируем входящие цены, отчет по закупкам (см урок 3)
2. Открываем технико-технологическую карту (ТТК) и калькуляционную карту (КК), смотрим, что именно повысило себестоимость блюда. Кроме причин и ошибок в ТТК, разобранных в предыдущем уроке, могут быть и другие причины – высокая себестоимость соусов, гарниров, других компонентов блюда. В этом примере высокую себестоимость блюду добавил соус из зеленых яблок, себестоимость которого добавила почти 30% к блюду.
3. Работаем с себестоимостью блюда: этот процесс должен происходить непосредственно с шефом, только он может сказать, как снизить себестоимость этого блюда, без потери качества и ценности для гостя. В нашем примере можно заменить дорогие зеленые яблоки на менее дорогие, заменить яблочный соус на другой, менее дорогой соус, есть и другие решения. Все изменения блюд должны проходить через дегустацию, на которой обязательно должна быть фокус-группа (можно привлечь гостей на дегустацию) и с обязательным сравнением с оригинальным образцом, то есть тем, над которым вы начали работу.
4. Отработали пункт 3 и, например, эта работа не дала результата, не заменили ингредиенты или сырье, не снизили себестоимость. Даем задание (ТЗ) шеф-повару на разработку нового блюда – аналога. Обычно пункты 3 и 4 проходят одновременно. В техническом задании обязательным условием должно быть – сохранение основного продукта по качеству (бургер из курицы) и заданной новой себестоимостью в рублях за порцию.
5. Когда блюдо-аналог утверждено на дегустации, мы вводим его параллельно действующему блюду. В зависимости от цели этих действий, цена на блюдо-аналог может быть ниже или выше, чем основное блюдо, бургер из курицы с яблоком.
Что нам дает это действие:
1) Мы « размываем» себестоимость, потому что часть гостей обязательно попробует новое блюдо и наша обща маржинальная прибыль от продажи этих 2х блюд повысится
2) Мы исследуем эластичность спроса. То есть повышенная цена на аналогичный товар является ли критичной? Если является, то продажи блюда-аналога будут низкими
3) Мы не убираем любимое блюдо гостей и не повышаем на него цену, то есть сохраняем их лояльность, пока ищем решение.
4) При вводе блюд-аналогов аналогичный АВС отчет по продажам необходимо делать еженедельно, чтобы через 1-1,5 месяца принять решение, что из этих 2-х блюд мы оставляем и почему принимаем именно такое решение.
6. Повышение цен на действующее блюдо. Это решение мы приводим последним не случайно, так как тренд последних лет - не повышение, а снижение цен в ресторанах. Безусловно, повышать цены можно, но этот шаг нельзя делать первым, он действительно последний, когда все инструменты уже отработали и они не дали результата. Гости могут не сохранить лояльность к вам и вашему бренду, если вы не будете заботиться о том, сколько они заплатят.
5
Шаг 5. Работаем с блюдами из группы С. Группа С по выручке – это блюда, продажи которых составляют 5% от общих продаж. То есть это блюда, которые гости не выбирают, а ресторан на них не зарабатывает. Что с ними делать? Обычно их ставят на «вывод», с ними не угадали, так как прежде всего марочный отчет – это отчет о продажах: рейтинг в порциях, из которого видно что выбрали гости и за что они готовы платить.
Важно!
Выше в марочном отчете мы рассмотрели всего три столбца: 1) продажи по убыванию в порциях (это выбор гостей, что им нравится, что они готовы покупать), 2) выручка, 3) маржинальная прибыль (выручка минус себестоимость) и доля себестоимости каждого блюда (себестоимость блюда/на стоимость блюда*100%).
Кроме продаж в порциях и выручки в рублях, в группе А и В по продажам необходимо смотреть на маржинальную прибыль блюд, а не только их долю себестоимости в цене.
Почему это важно, можно объяснить на примере:
Мы продали рибай за 1200 руб. за 1 блюдо. И поучили маржинальную прибыль от продажи этого блюда в размере 600 руб. Доля себестоимости при этом составила 50%. Итак: маржинальная прибыль от продажи 1 порции рибая 600 руб., а доля себестоимости блюда – 50%. Теперь посмотрим на бургер. Стоимость 1 бургера – 380 руб, себестоимость – 260 руб. Таким образом, маржинальный доход от 1 блюда 260 руб., в доля себестоимости 31,5%.
Если сравнить эти два блюда (рибай и бургер) по доле себестоимости, то бургер предпочтительнее, у него доля себестоимости ниже (31,5%). Но сравнивать нужно еще и по маржинальной прибыли, которая у рибая 600 руб. с 1 порции (а у бургера – 260 руб.).

Аналогичным способом необходимо проанализировать каждую группу: салаты, закуски, десерты, гарниры, напитки алкогольные и безалкогольные. Начинать надо всегда от большего к меньшему, – чтобы наши усилия, к которым также применим закон Парето, распределить правильно.
Если вы делаете такой отчет и анализ впервые, для анализа возьмите период за 2-3 месяца, но в рейтинге продаж необходимо привести значение к единому знаменателю, например, продажи за месяц. Рейтинг и количество продаж в порциях скорректировать нужно по времени, когда блюдо было в меню. Например, вы формируете отчет по продажам за 3 месяца, но какое-то блюдо было в меню только 2 месяца из 3-х. Значит, общее количество продаж этого блюда делим на 2, чтобы сравнивать рейтинг продаж корректно в пересчете за 1 месяц. Если вы делаете отчет регулярно, то анализировать его необходимо не реже, чем 1 раз в месяц. Если вы вводите какие-либо корректировочные мероприятия по увеличению маржинальности или вводите вообще новое меню, то анализ должен производиться еще чаще, примерно 1 раз в неделю или декаду по тем блюдам, которые у вас на контроле.
Продажа блюд
или полуфабрикатов со скидкой.
Продажа сотрудникам блюд и полуфабрикатов
2
Во всех компаниях, с которыми я работала, сотрудники имеют право купить блюда или полуфабрикаты и эта продажа происходит стихийно, не по цене реализации действующего меню, а как правило, по себестоимости, то есть по себестоимости входящих ингредиентов в это блюдо или полуфабриката. Можно ли продавать сотрудникам или нет, по какой стоимости, - решать вам. Если компания небольшая, то продажа сотрудникам блюд по себестоимости входящих в него ингредиентов почти не влияет на общую себестоимость, т.к. не значительна. Если же компания большая и процесс не регламентирован, то влияние продажи сотрудникам по себестоимости ингредиентов может увеличить полную (фактическую) себестоимость .

Если продажи сотрудникам в вашей компании есть, регламентируйте этот процесс:
1. Определите список должностей сотрудников, кто имеет право на покупку вашей продукции.
2. Можете закрепить сумму покупки за месяц каждого из списка п. 1, если в этом есть необходимость.
3. Определите в каких ценах вы устанавливаете лимит в п. 2 – в закупочных ценах (себестоимость ингредиентов, входящих в блюдо и полуфабрикат), в ценах реализации со скидкой по цене меню, во внутренних ценах реализации (себестоимость входящих в блюдо ингредиентов плюс наценка, которую вы установите).
4. Определите перечень блюд и полуфабрикатов, которые вы продаете своим сотрудникам, а какие не продаете.
5. Определите наценку, которая компенсирует вам затраты на персонал, расходные материалы, коммунальные платежи, амортизацию оборудования, другие прямые затраты, связанные с производством этих блюд. Из моей практики наценка в 45-50% компенсирует все эти затраты. Либо определите скидку от цены реализации и тогда все продажи сотрудников будут учтены сразу в момент покупки.
6. Организуйте учет продажи сотрудникам:
1) Продажа через кассу (цена реализации минус установленная скидка) с выдачей фискального чека. Если продажа осуществляется через кассу со скидкой от цены реализации, учет будет автоматический. Есть противники этой схемы, аргументирующие, что скидку смогут использовать для хищений. Возражу, что хищения более вероятны в схеме продажи сотрудникам, минуя кассу, – так вы даже не узнаете о том, что эта продажа произошла.
2) Продажа по внутренним актам. Себестоимость входящих ингредиентов плюс установленная наценка, – этот вариант наиболее трудоемкий и наименее контролируемый, потому что не автоматизирован.
3) Третий вариант продажи сотрудникам – карты неплательщиков, именные карты вашей учетной системы, по которым продажи будут отражены в ценах реализации. При этом варианте сотрудник из перечня пункта 1 имеет право покупать блюда из перечня пункта 4, на сумму за месяц не более ……. рублей. из пункта 2. Расчет можно проводить 1 раз в месяц, при начислении заработной платы по принятой в компании системе продажи сотрудникам (себестоимость + наценка или цена реализации минус скидка). Минусом этого варианта является то, что список сотрудников, которые будут иметь такой бонус от компании строго ограничен.
Питание персонала
3
Питание персонала за счет компании в ресторанном бизнесе – особенность этого бизнеса. Причина этого вполне рациональная, – сотрудники постоянно работают с продуктами, если их не накормить, они все равно съедят из холодильника.
Но важно понимать, что питание персонала за счет компании, – это бонус, дополнительный доход наших сотрудников, по сути дотация на их питание, которую оплачивает компания. Именно потому питание персонала можно отнести на затраты на персонал.
Но даже в общественном питании есть другие решения. Например, в компании "Макдоналдс" сотрудник получает этот бонус от компании только, если он работает на полной ставке, то есть 180 часов в месяц. Если же сотрудник работает не на полной ставке, например, по 2-3 часа в день, то такого бонуса у сотрудника нет.
В любом случае процесс питания персонала необходимо упорядочить и регламентировать.
Существуют 2 принципиально разные схемы питания персонала:
1. Утверждённое меню для питания персонала. Создаются блюда и технико-технологическая карта для всех блюд, закупаются частично отдельные от гостевого меню продукты. Списание происходит автоматически при пробитии и реализации этих блюд по кассе на неплательщика «питание персонала».
2. Нет утвержденного меню. В этой схеме также частично закупаются отдельные от гостевого меню продукты, но значительная часть продуктов используется из гостевого меню с истекающим сроком годности. Списание продуктов на питание персонала происходит по ежедневным актам списания.
Как видно из таблицы выше, каждая из схем не идеальна. Очевидно, что выбор схемы зависит от формата заведения, в т.ч. от гостевой продуктовой линейки.
Можно принять смешанную форму, когда есть согласованное и утверждённое меню, технико-технологические и калькуляционные карты на основные блюда для питания персонала. И возможно использование продуктов из гостевого меню, по актам списания, но в этом случае я рекомендую утвердить список продуктов и полуфабрикатов из гостевого меню, разрешенных к использованию на питание персонала.
Если у вас столовая, очевидно, что другого меню для персонала, отличного от основного меню, может вообще не быть. Вы просто можете исключить из меню питания персонала дорогостоящие блюда и работать в одном и том же меню.
Мой выбор – утвержденное меню с ТТК и КК, которое пробивается по кассе на неплательщика «питание персонала», в этом случае учет и контроль расходов становится прозрачным и своевременным (ежедневным) по учетной системе. Но какую бы вы не выбрали схему, для ее реализации надо решить еще несколько задач.
Какие задачи необходимо решить, регламентируя процесс питания персонала
1. Ежедневное количество сотрудников – необходимо планировать и учитывать каждый день сотрудников (план и факт). Эти данные есть в графике и табеле учета рабочего времени.
2. Утвердить стоимость питания в день на одного человека. Этот пункт принимается либо на основании вашей статистики, либо «волевым» решением. Например, стоимость питания на одного человека в день не должна превышать 120 руб. Здесь важно прописать и количество приемов пищи за смену, и время, когда сотрудники принимают пищу.
3. Утвердить перечень продуктов и товаров из гостевого меню, разрешенный к использованию на питание персонала (если вы работаете в схеме без утвержденного меню на питание персонала). Очевидно, что в этот список войдет масло растительное, молоко, основные овощи и многие другие продукты.
4. Утвердить перечень блюд, разрешённых к использованию на питание персонала, если у вас столовая или демократичное кафе и себестоимость реализации гостям невысокая.
Таким образом, вы сможете планировать затраты на питание персонала и анализировать отклонения, если они будут.
РЕЗЮМЕ
Итак, еще раз – полная (или фактичекская) себестоимость за месяц, то есть то сколько вы фактически израсходовали продуктов и товаров, складывается не только из себестоимости реализованных гостям блюд, но и их всех видов потерь, итогов инвентаризации, продаж блюд и полуфабрикатов сотрудникам с меньшей наценкой, питания персонала. И все эти факторы существенно влияют на общие затраты, увеличивая их. Чтобы понять, почему меняется фактическая себестоимость (как правило, растет относительно теоретической), необходимо выделять в бюджете доходов и расходов каждую из этих статей затрат и анализировать их. И часто к росту полной себестоимости приводит не только рост цен на продукты, о котором мы слышим ежедневно от наших менеджеров, сколько рост потерь, которые как раз и зависят от профессиональности китчен менеджмента.

ЕЩЕ ПО ТЕМЕ