ШАГ 1. Начинаем АВС анализ со структуры продаж по группам продаж, Вот, например, как может выглядеть структура продаж по группам товаров "кухня" и "напитки" в классическом ресторане:
Кухня – 65% от общих продаж, в том числе: основные блюда – 60%, закуски и салаты – 20%, пицца / паста – 10%, супы и гарниры – 5%, десерты – 5%
Алкоголь – 35% от общих продаж, в том числе: вина, включая вина по бокалам – 82%, крепкие напитки – 10%, коктейли и пиво, безалкогольные напитки – 8%
Что все это означает? То, что основные продажи в ресторане составит кухня (еда) и в ней основная доля продаж – горячие блюда.

Марочный отчет о продажах выстраиваем по убыванию количества продаж в порциях, потому что это выбор гостей, они проголосовали рублем и купили наибольшее количество блюд за период. В нашей примере на 1 месте по продажам в порциях стоит бифбургер, его за период продали 202 штуки. На последнем месте по количеству проданных порций говяжий язык с кускусом и соусом из тархуна, – 12 порций
Общая сумма выручки по группе горячие блюда за период составила 763 813,22 руб. 80% от этой суммы выручки составит 611 050 руб (763 813,22*80/100 = 611 050).
Ведем курсор сверху вниз от бифбургера по колонке «выручка», останавливаем курсор на близкому к 611 тыс руб. значению. Получилось, что 615 953 руб. – сумма выручки от продаж за период блюд от бифбургера до телятины с пюре из сельдерея включительно. Из 16 блюд в группе 10 блюд приносят нам выручку, равную 80% от общей выручки в группе. Это группа А по выручке в группе горячие блюда.

ШАГ 3. Анализируем маржинальную выручку (она же маржинальная прибыль) в группе А. Общая маржинальная выручка составила за период 505 568, 31 руб.
80% маржинальной прибыли составят те же блюда, что и в анализе выручки продаж, от бифбургера до телятины с пюре из сельдерея.
Но у нас выделены блюда бифбургер и бургер с куриным филе и яблоками, – что же в них не так, почему они попали по маржинальной прибыли в группу В?
Все просто – продав, к примеру, 189 порций куриных котлет с грибным соусом, мы заработали 83 411 руб. (2 место в рейтинге продаж), а продав 202 бифбургера (1 место в рейтинге продаж) мы заработали только 61 113 руб., то есть на 22 297,19 руб. меньше.
А например, продав за период 85 порций бургера с куриным филе и яблоками (ТОП – 5 в рейтинге продаж), мы заработали всего 23 239,63 руб., хотя следующее блюдо в рейтинге (ТОП -6) – запеченное филе трески – при продажах 80 порций за период принесло нам маржинальной прибыли 35 773,31руб., то есть на 12 533,68 руб. больше.

ШАГ 4. Задача этого шага – повысить маржинальную прибыль в группе А по продажам до группы А в маржинальной прибыли. Работаем с блюдами, которые входят по выручке от продаж в группу А, но не входят в группу А по маржинальной прибыли.
Рассмотрим на примере бургера с куриным филе и яблоками:
1. Анализируем входящие цены, отчет по закупкам (см урок 3)
2. Открываем технико-технологическую карту (ТТК) и калькуляционную карту (КК), смотрим, что именно повысило себестоимость блюда. Кроме причин и ошибок в ТТК, разобранных в предыдущем уроке, могут быть и другие причины – высокая себестоимость соусов, гарниров, других компонентов блюда. В этом примере высокую себестоимость блюду добавил соус из зеленых яблок, себестоимость которого добавила почти 30% к блюду.
3. Работаем с себестоимостью блюда: этот процесс должен происходить непосредственно с шефом, только он может сказать, как снизить себестоимость этого блюда, без потери качества и ценности для гостя. В нашем примере можно заменить дорогие зеленые яблоки на менее дорогие, заменить яблочный соус на другой, менее дорогой соус, есть и другие решения. Все изменения блюд должны проходить через дегустацию, на которой обязательно должна быть фокус-группа (можно привлечь гостей на дегустацию) и с обязательным сравнением с оригинальным образцом, то есть тем, над которым вы начали работу.
4. Отработали пункт 3 и, например, эта работа не дала результата, не заменили ингредиенты или сырье, не снизили себестоимость. Даем задание (ТЗ) шеф-повару на разработку нового блюда – аналога. Обычно пункты 3 и 4 проходят одновременно. В техническом задании обязательным условием должно быть – сохранение основного продукта по качеству (бургер из курицы) и заданной новой себестоимостью в рублях за порцию.

Во всех компаниях, с которыми я работала, сотрудники имеют право купить блюда или полуфабрикаты и эта продажа происходит стихийно, не по цене реализации действующего меню, а как правило, по себестоимости, то есть по себестоимости входящих ингредиентов в это блюдо или полуфабриката. Можно ли продавать сотрудникам или нет, по какой стоимости, - решать вам. Если компания небольшая, то продажа сотрудникам блюд по себестоимости входящих в него ингредиентов почти не влияет на общую себестоимость, т.к. не значительна. Если же компания большая и процесс не регламентирован, то влияние продажи сотрудникам по себестоимости ингредиентов может увеличить полную (фактическую) себестоимость .

Если продажи сотрудникам в вашей компании есть, регламентируйте этот процесс:
1. Определите список должностей сотрудников, кто имеет право на покупку вашей продукции.
2. Можете закрепить сумму покупки за месяц каждого из списка п. 1, если в этом есть необходимость.
3. Определите в каких ценах вы устанавливаете лимит в п. 2 – в закупочных ценах (себестоимость ингредиентов, входящих в блюдо и полуфабрикат), в ценах реализации со скидкой по цене меню, во внутренних ценах реализации (себестоимость входящих в блюдо ингредиентов плюс наценка, которую вы установите).
4. Определите перечень блюд и полуфабрикатов, которые вы продаете своим сотрудникам, а какие не продаете.
5. Определите наценку, которая компенсирует вам затраты на персонал, расходные материалы, коммунальные платежи, амортизацию оборудования, другие прямые затраты, связанные с производством этих блюд. Из моей практики наценка в 45-50% компенсирует все эти затраты. Либо определите скидку от цены реализации и тогда все продажи сотрудников будут учтены сразу в момент покупки.
6. Организуйте учет продажи сотрудникам:
1) Продажа через кассу (цена реализации минус установленная скидка) с выдачей фискального чека. Если продажа осуществляется через кассу со скидкой от цены реализации, учет будет автоматический. Есть противники этой схемы, аргументирующие, что скидку смогут использовать для хищений. Возражу, что хищения более вероятны в схеме продажи сотрудникам, минуя кассу, – так вы даже не узнаете о том, что эта продажа произошла.
2) Продажа по внутренним актам. Себестоимость входящих ингредиентов плюс установленная наценка, – этот вариант наиболее трудоемкий и наименее контролируемый, потому что не автоматизирован.
3) Третий вариант продажи сотрудникам – карты неплательщиков, именные карты вашей учетной системы, по которым продажи будут отражены в ценах реализации. При этом варианте сотрудник из перечня пункта 1 имеет право покупать блюда из перечня пункта 4, на сумму за месяц не более ……. рублей. из пункта 2. Расчет можно проводить 1 раз в месяц, при начислении заработной платы по принятой в компании системе продажи сотрудникам (себестоимость + наценка или цена реализации минус скидка). Минусом этого варианта является то, что список сотрудников, которые будут иметь такой бонус от компании строго ограничен.

Питание персонала за счет компании в ресторанном бизнесе – особенность этого бизнеса. Причина этого вполне рациональная, – сотрудники постоянно работают с продуктами, если их не накормить, они все равно съедят из холодильника.
Но важно понимать, что питание персонала за счет компании, – это бонус, дополнительный доход наших сотрудников, по сути дотация на их питание, которую оплачивает компания. Именно потому питание персонала можно отнести на затраты на персонал.
Но даже в общественном питании есть другие решения. Например, в компании "Макдоналдс" сотрудник получает этот бонус от компании только, если он работает на полной ставке, то есть 180 часов в месяц. Если же сотрудник работает не на полной ставке, например, по 2-3 часа в день, то такого бонуса у сотрудника нет.
В любом случае процесс питания персонала необходимо упорядочить и регламентировать.
Существуют 2 принципиально разные схемы питания персонала:
1. Утверждённое меню для питания персонала. Создаются блюда и технико-технологическая карта для всех блюд, закупаются частично отдельные от гостевого меню продукты. Списание происходит автоматически при пробитии и реализации этих блюд по кассе на неплательщика «питание персонала».
2. Нет утвержденного меню. В этой схеме также частично закупаются отдельные от гостевого меню продукты, но значительная часть продуктов используется из гостевого меню с истекающим сроком годности. Списание продуктов на питание персонала происходит по ежедневным актам списания.

Итак, еще раз – полная (или фактичекская) себестоимость за месяц, то есть то сколько вы фактически израсходовали продуктов и товаров, складывается не только из себестоимости реализованных гостям блюд, но и их всех видов потерь, итогов инвентаризации, продаж блюд и полуфабрикатов сотрудникам с меньшей наценкой, питания персонала. И все эти факторы существенно влияют на общие затраты, увеличивая их. Чтобы понять, почему меняется фактическая себестоимость (как правило, растет относительно теоретической), необходимо выделять в бюджете доходов и расходов каждую из этих статей затрат и анализировать их. И часто к росту полной себестоимости приводит не только рост цен на продукты, о котором мы слышим ежедневно от наших менеджеров, сколько рост потерь, которые как раз и зависят от профессиональности китчен менеджмента.