Никто не станет спорить, что ценности у 20-летних отличаются от 40-летних. Так было, есть и будет. То есть, примерно каждые 15-20 лет среднестатистический человек меняет, как минимум цели, а часто и ценности. Разница нынешнего столетия с предыдущими лишь в том, что в 20 веке каждые 15 -20 лет происходили радикальные изменения: 1-ая мировая война, свержение царской империи и образование крупнейшего нового государства в мире (СССР), кризис 30-х годов в США, вторая мировая война, холодная война и локальные войны, освобождение колоний по всему миру, одна научно-техническая революция, и вторая – вот не полный список событий века, влияющих на нас больше, чем мы думаем.
Вполне вероятно, именно эти радикальные изменения политики и экономики дали такие яркие и явные отличия между несколькими последними поколениями, что послужило основой теории поколений, которой положили начало ученые из США, Нейл Хоув и Вильям Штраус, издавшие книгу «Поколения» в 1990-м. С тех пор теория поколений стала настолько популярна, что вот уже почти 30 лет весь мир изучает их отличия и особенности.
Ну а в России за последние 30 лет произошло такое количество социально-экономических потрясений, что новый конфликт поколений может быть удесятеренным. И в ресторанном бизнесе, как нигде, можно наглядно увидеть назревшую смену поколений как в управлении, так и в потребностях гостей.

Ресторанный бизнес начал развиваться одним из первых, на руинах Страны советов. Многие помнят, а кто нет, можно посмотреть в интернете, очереди, которые люди стояли по 4-5 часов, чтобы зайти в Макдоналдс, первый «ресторан» новой страны. Это – яркая иллюстрация абсолютно пустого рынка. И все наши самые известные владельцы рестораторы сегодня – оттуда, из совершенно пустого, поэтому растущего рынка. И почти все они из поколения Х – с присущими ему характеристиками: непостоянны, циничны, индивидуальны. Растущий же рынок определил понятные и жесткие правила: быстрое масштабирование, единоличное управление, жесткие регламенты и правила, мотивация кнута и пряника. Ну а если добавить в описание то, что в ресторанный бизнес в основной своей массе тогда шли люди из самых бедных слоев (по разным причинам, потому что брали всех без опыта и квалификации, потому что работа тяжелая, но в тепле и при еде, потому что ресторанный бизнес быстро развивался и пройти путь из официанта до директора без начального опыта и образования можно было за 3-4 года), то получится совершенно верная картина, царившая долгие годы в подавляющем большинстве ресторанных компаний. Основатели – талантливые, жесткие и циничные одиночки, а где внизу – их холопы. И чего только не было на том, растущем как дрожжах, ресторанном рынке: "на 1-2 рассчитаться, каждый второй уволен"; бросание стульев в директоров на общих собраниях; чтение настольных книг: «как управлять рабами»; сломанные носы за плохие показатели; публичные унижения за то, что не так посмотрел: «глаза должны смотреть в пол, когда передо мной стоишь» – список не полный, это самое яркое и запоминающееся. И если вы думаете, что все это один псих, ошибаетесь, все это описание разных и очень успешных владельцев ресторанных сетей. Такая корпоративная культура длилась годами и казалось, что меняются вывески и детали этой пьесы, но суть ее: крепостничество и холопство – неизменны.

Но в 2010-х годах на рынок труда вышли два новых поколения – Y и Z, которые хотят заниматься тем, что им нравится, что приносит пользу, в чем они получают развитие, которые хотят осчастливить людей и сделать мир лучше. И вот это поколение не готово работать в парадигме крепостного права, не готово делать то, с чем не согласно, не готово подчиняться беспрекословно. Вместе с сотрудниками Y и Z на ресторанный рынок вышли и предприниматели с другими ценностями. Вот лишь несколько ярких примеров.
Евгения Качалова, основательница 9 баров в Москве ("Винный базар", "Игристый", "Танцы"). Ее цель – счастье сотрудников, а текучесть в компании 12% в год! И это высокий процент, считает Женя. Философия Ильи Тютенков, основателя известных московских проектов "Горыныч", "Уголек", Pinch, "Северяне" и др., – «щедрость и радость». И без радости сотрудников от работы и их достойного вознаграждения за нее не сформировать той атмосферы, которой известны его рестораны. Многим талантливым сотрудникам Илья помог стать из сотрудников предпринимателями. Например, Антону Корнышову – пекарю, который начинал в ресторанах Ильи, а сегодня успешно развивает пекарню и готовит лучший хлеб в Москве. Еще один пример: Владимир Большаков из Владимира, успешный ресторатор, имеющий 9 ресторанов в этом красивом городе, обучает, развивает своих менеджеров, ездит с ними на выставки, потому что точно знает, что не он, а эти самые менеджеры делают его бизнес успешным. Всех этих бизнесменов объединяет ключевое качество – они не хотят зарабатывать, отдавая приказы, а хотят создать команду и быть частью команды мечты.

Дуглас Макгрегор, профессор Массачусского технологического института, в 1960 году разработал теорию Х и теорию Y, где утверждал, что руководители придерживаются двух типов убеждения относительно своих сотрудников. Одни считают, что «работники по сути ленивы и будут увиливать при любой возможности («Теория X»). Другие полагают, что работники амбициозны, целеустремлены и способны к самоконтролю («Теория Y»).
Модель эта вполне универсальная: два противоположных мировоззрения порождают две реальности, в одной – ленивые и вороватые сотрудники, в другой – осознанные, ответственные и вдохновленные, заботящиеся о госте и друг о друге. И формируют эти реальности владельцы и управляющие бизнесов, никто больше.
А что же надо сотрудникам? Что их мотивирует на самом деле? Обратимся к работам современного американского аналитика, автора популярных книг по вопросам карьеры и менеджмента Дэниела Пинка. В своей книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» он называет все существующие последние 100 лет системы мотивации – «Мотивация 2.0», сутью которых является «кнут и пряник», где «ядром… этики остается контроль, его главными инструментами остаются внешние стимулы». В системе Мотивация 2.0 сотрудники рассматриваются, как части сложной машины, они должны вовремя выполнять свою работу правильно, и суть всей мотивации лежит в стимулировании правильного поведения и наказании неправильного. «Мотивация 2.0 не отличалась особым благородством, – пишет Пинк. – Она подразумевала, что по большому счету человеческие существа не отличаются от лошадей и что заставить нас двигаться в нужном направлении можно, размахивая перед нашим носом более сочной морковкой или угрожая более толстым кнутом. Но недостаток просвещенности эта операционная система с лихвой восполняла своей эффективностью. Она работала хорошо. Пока не перестала работать вовсе». Советую запомнить последнюю фразу.
Пинк же выделяет семь серьезных недостатков Мотивации 2.0

Альтернатива по Пинку – понятие «Мотивация 3.0», которая базируется на трех основных китах: свобода выбора, мастерство, наличие достойной цели. Он описывает десятки экспериментов, доказывающих, что вертикальным управлением в менеджменте сегодня не достигнуть не только прорыва, но и эффективности. Один из примеров – исследование Корнельского университета, который изучил 320 предприятий, из которых половина имела вертикальное управление, а половина предоставляла сотрудникам самостоятельность. Так вот, показатели роста предприятий, предлагавшим сотрудникам самостоятельные условия работы, превышала в 4 раза аналогичные показатели предприятий, ориентированных на контроль, а текучесть персонала у последних были в 3 раза выше. Пинк хочет сказать, что в обществе, где решены первые базовые потребности по пирамиде Маслоу – физиологические потребности и потребность в безопасности, система «кнута и пряника» перерастает работать. Зато «разрешение сложных проблем требует пытливости ума и готовности экспериментировать в поисках свежего решения. Там, где Мотивация 2.0 прибегала к подчинению, Мотивация 3.0 требует участия». А где участие, там и увлеченность и желании становиться лучше, достигать мастерства.

В последние годы мы все чаще слышим от владельцев и топ-менеджмента ресторанов, что сотрудники не держатся за работу, они не мотивированы, не хотят, чтобы работа была их единственным смыслом жизни, хотят баланса между работой и отдыхом. Запрос от топ-менеджмента и владельцев бизнеса, в свою очередь, состоит в повышении ответственности, осознанности, вовлеченности сотрудников, в интенсивном развитии бизнеса, то есть развитии, направленном вглубь бизнеса. Но все это невозможно без изменения менталитета самого топ-менеджмента, сейчас ориентированного исключительно на контроль, на сосредоточение власти и ресурсов в своих руках.