В идеале, анализ закупок начинается с анализа групп, например, группа мясо/птица, рыба/морепродукты, овощи/фрукты/зелень, бакалея, другие продукты и товары и группы, которые у вас есть. Выстраиваются группы в рейтинг по убыванию, на первом месте – группа товаров, на которую за отчетный период потратили наибольшее количество денег (наибольшая сумма закупки в рублях), на последнем месте – группа, на которую потратили за период наименьшее количество денег. Количество групп и их детализация зависит от специфики вашего бизнеса и меню. Если вы закупаете большое количество птицы, можно и нужно выделить птицу в отдельную группу.
Однако если ресторан небольшой, и при этом использует широкую линейку продуктов и товаров, можно сделать отчет по продуктам простой формы. Но и такой отчет следует делать по принципу "от наибольшей суммы к наименьшей" – выстраивая товары в рейтинг по убыванию, на первом месте – товар, на который за период потратили наибольшее количество денег, на последнем – товар, на который потратили наименьшее количество денег.

ВАЖНО! Часто этот отчет формируют не верно, выделяя товары либо по цене за 1 кг, либо по количеству закупленного товара в килограммах. Это не правильно, так как, например, мы можем закупать по количеству в килограммах больше всего картофеля, но в сумме закупки эти затраты будут несущественны, а их влияние на общую себестоимость ничтожно. Бывает и обратная ситуация, когда на первое место в отчете ставят товар с самой высокой ценой за 1 кг. Эта информация в анализе о закупках тоже не важна, если мы закупили такого товара на незначительную сумму от общего объема закупок.

Итак, что мы видим в примере выше – за отчетный период было закуплено товара на сумму 1431043 руб., из которых 80% объема закупок – это 30 наименований товара на общую сумму 1159982 руб. Первые 30 строчек в таблице – товары группы А, так как именно они составили 80% затрат на продукты в этом примере. Как правило, товары из этой группы входят и в основные продажи отчета по продажам, то есть чаще всего именно то, что больше всего закупаем, больше всего и продаем. Так и должно быть.

Товар из группы А не только высокозатратный (на него приходится основная часть затрат на закупки), но и, как правило, высоко оборачиваемый. Однако важно, чтобы товарные запасы по группе А были оптимальными. Если запасов нет, товар может закончиться, мы не продадим его и не заработаем. Но и другая крайность, – товара слишком много, а это значит, что мы положили деньги на склад, но деньги сегодня всегда дороже, чем деньги завтра.
Поэтому я рекомендую всем ресторанам проводить анализ оборачиваемости запасов, это особенно важно сейчас, в кризис, когда у многих компаний возникли проблемы с кассовым разрывом (недостатком средств для погашения обязательств). Как правило, именно в больших складских запасах этот разрыв и образуется, так что мы должны понимать каков период оборачиваемости наших запасов. Есть универсальный показатель эффективности планирования закупок на этом направлении – коэффициент оборачиваемости запасов (он давно применяется в экономике, но в ресторанном бизнесе это делается редко, и напрасно). КОЗ – это один из показателей операционной эффективности компании вообще, а шеф-повара в частности (по запасам кухни). Чем выше этот коэффициент, тем выше финансовая устойчивость ресторана. И считать КОЗ нужно ежемесячно.
В моей практике было всего 3 компании, где КОЗ = 10, то есть товарных запасов в них всего на 3 дня работы. Это идеальная модель, возможная на короткой продуктовой матрице (все эти компании имели на 80% моно-ассортимент), для обычного ресторана идеальным КОЗ можно считать показатель 3,4-4,5.
Но дело в том, что обычная история на ресторанном рынке – это месячный запас продуктов! Отсюда, в том числе, и нехватка денег, когда ресторан должен платить по обязательствам (поставки, аренда, зарплата, налоги и прочие расходы), а деньги лежат в товаре, и лежат месяцами. Если вы, используя наш пример ниже, проведете свой аналогичный анализ по последней инвентаризации и получите коэффициент равный 1 или меньше (то есть запасов на 1-1,5 месяца), то нужно испугаться. Но зато осознать, что вот тут и нашелся ваш кассовый разрыв и деньги, которых не хватает для покрытия ваших обязательств. Затем надо составить план действий по сокращению запасов и увеличению оборачиваемости – и запасов, и денег (об этом наш следующий урок). А пока просто считаем на примере

Перед нами таблица последнего листа сличительной ведомости инвентаризации за месяц (например, с 1 по 31 июля 2020 года). Мы видим, что на начало месяца – сумма остатков кухни была 204 465 руб, а на конец месяца (на вечер 31 июля) сумма фактических остатков составила 142 759 руб. Вроде неплохо, товарные запасы за месяц снизились с 204 тыс. рублей до 142 тыс.рублей. Смотрим дальше. Себестоимость реализации (продуктов, проданных с 1 по 31 июля) составила 512836 руб., то есть мы продали за месяц блюд гостям, потратив продуктов на сумму 512836 рублей.
Считаем коэффициент оборачиваемости запасов на этом примере. КОЗ = отношение себестоимости проданных товаров за отчетный период к средней величине запасов за тот же период. То есть нужно разделить себестоимость реализованной продукции на среднюю стоимость запасов на месяц. В нашем примере получается вот что:

Что это значит? Продукты за месяц обернулись менее 3 раз, то есть товарных запасов продуктов на нашем складе на 10 дней работы. Само по себе и неплохо, но это средняя температура по больнице (вернее по складу). На самом деле есть товары, которые закупаются ежедневно – овощи, фрукты, зелень, скоропортящиеся продукты, независимо от количества продуктов на складе. Они реализуются за 2-5 дней, быстро оборачивая деньги. Но очевидно, что на одном скоропорте никакой ресторан не работает, а на складе производства всегда что-то лежит. И часто – лежит мертвым грузом.

Чтобы разобраться, что же лежит на складе, как давно и как долго будет лежать, потребуется еще один отчет, отчет по товарам БЕЗ движения, то есть товаров, которые в течение 1 месяца ни разу не были использованы.
Если вы делаете этот отчет впервые, сформируйте его по продуктовому складу за 2-3 месяца, выбрав товары, по которым в течение 2-3-х месяцев не было никакой реализации.
В нашем примере ниже приведена расширенная оборотно-сальдовая ведомость, за период с 16.06.2020 по 13.08.2020. В примере – колонка "остатки на начало" показывает, что было с товаром на начало отчетного периода (до 15 июня включительно), а пустые колонки показывают отсутствие движения товара (то есть товар лежит мертвым грузом на складе).

Итак, что мы видим. Сумма товаров без движения составила в приведенном выше примере 62910,05 руб. – и это только один из складов, бакалейный. Товар не только занимает площадь, на которую начисляется аренда, не только является «замороженными» деньгами, которые мы давно оплатили за поставку этого товара и не получили прибыль от его продажи, в этом товаре могут быть проблемы со сроками годности.
Откуда берутся товары без движения?
1. Неправильно рассчитали объем реализации на какое-то новое блюдо, оно не продается, товар «завис»;
2. Вывели какое-то блюдо, часть ингредиентов из него перестала использоваться;
3. Не ведется планирование закупок, как следствие, копятся «излишки» товара.

Поэтому следующий после создания отчета шаг – проверить сроки годности и провести встречу с шеф-поваром, чтобы понять как и куда мы используем данный товар: списываем по срокам годности, возвращаем поставщику (иногда это возможно), используем на питание персонала, придумываем новые блюда, возвращаем старые блюда на период распродажи сырья, или используем их как-то еще.

Подобный отчет по товарам без движения необходимо делать ежемесячно, по всем складам, чтобы не копить проблемы, а выявлять и решать их оперативно.

Итак, затраты на продукты – это, конечно, и стоимость закупаемого сырья в пересчете на себестоимость полуфабриката, и все виды потерь, но и рациональное использование денег на закупку товара. И как более рационально их тратить мы расскажем в следующем материале, который будет посвящен планированию закупок.