Стоимость продуктов растет из-за ослабления рубля, подорожания логистических затрат (именно из-за них в мае 2020 произошло резкое увеличение цен на консервацию, все границы были закрыты), рост тарифов госмонополий (бензин, электричество, газ, вода). Наверное, мы привыкли к ежегодной инфляции и росту цен на продукты, но гости ресторанов не готовы платить больше, поэтому в ближайшие месяцы вряд ли радикально изменяться цены на блюда в ресторанах. Значит, искать точки роста и повышения эффективности нужно внутри.
ГДЕ ИСКАТЬ
1. В потерях и списаниях
2. Увеличении оборачиваемости складских запасов (СОКРАТИТЕ ЗАПАСЫ! ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ – ЗАПАСЫ НА 2-3 ДНЯ РАБОТЫ)
3. В поиске российских поставщиков, особенно тех товаров, которые традиционно импортировались
4. Во внедрение принципов безотходного производства
5. В сокращение меню. Не нужно 150 наименований блюд в меню, посмотрите АВС продаж и группа А (около 20-25% списка) – это и есть то, что выбирают гости и на чем зарабатываете вы (пример АВС-анализа есть ниже).

В большинстве российских компаний до сих пор бытует советский подход, завязанный на узкоспециализированных должностях, например, заготовщик, повар холодного, горячего цехов, грильщик, мангальщик, хинкальщик, сушист, кондитер и тд. Обычная практика – в смене минимум 3-4 повара, не считая су-шефа и шефа на 50 человек гостей за день. Безусловно, выделение какой-то узкой функции возможно, если объем выпускаемой продукции конкретного цеха огромен и мы можем обеспечить сотрудников работой на 12 или 8 часов в день, в зависимости от графика работы цеха/заведения и технологии приготовления и хранения полуфабрикатов и блюд. Но обычно в ресторанах обычно узкопрофильные специалисты заняты 4-6 часов в день, остальное время оплачивается за не выполняемую работу, а за время пребывания на рабочем месте.
Вариантов решения этой проблемы много, вот несколько вариантов:
1. Повышение компетенций сотрудников (сотрудник должен выполнять не узкие задачи, а уметь работать на многих станциях),
2. Отказ от части блюд (если эти блюда по продажам относятся к категории С, зачем их держать в меню, делать заготовки и списывать),
3. Передача приготовления части блюд на аутсорсинг (ошибкой является содержание кондитерского цеха в ресторане при средней доле продаж этой группы 3-4% от общей выручки. Как правило, эти цеха убыточны),
4. Диверсификация бизнеса и выход своей продукцией, например, кондитерского цеха, на внешний рынок. То есть продажа ваших десертов в другие рестораны или сети. Но этот пункт не прост, вынесу его отдельно.

Пандемия показала не только уязвимость ресторанного бизнеса, но и стратегию роста в условиях ограничений. Это и доставка, и производство блюд для социального питания, и поставки в ритейл. И компании, которые начали работать с этими сегментами до карантина, пережили карантин лучше, а главное, получили новые возможности для развития своих бизнесов. Плохая новость в данном контексте состоит в том, что многие шеф-повара не умеют думать масштабно, и не видят дальше своей кухни. Не знают глубоко технологических процессов, несерьезно относятся к ХАССП и СаНПиН, искренне считают, что их главная задача – вкусно готовить. Однако на пищевом производстве важна еще и безопасность, и технологичность. Что будет происходить с блюдом или полуфабрикатом в процессе транспортировки и хранении? А в процессе доготовки? Как изменятся со временем внешний вид и свойства блюд? А готовы ли будут купить ваши блюда и полуфабрикаты другие рестораны или магазины и за какие деньги? Как товар будет выглядеть на полке, какую ценность будет иметь в глазах покупателей?
Когда у вас ресторан, то гости платят за услугу целиком. Услуга ваша – это и интерьер, и превосходный сервис, и красивая хостес на входе, и оригинальная посуда и стекло, и сомелье, который сколь угодно долго может рассказывать о солнечной Сицилии и ее терруарах, и мастерство шеф-повара и его команды. Если же говорить о производстве блюд и полуфабрикате для реализации вне стен ресторана, ничего, кроме самого продукта и цены, нет. И цена будет складываться не из ваших затрат, а из того, сколько готов за него заплатить конечный клиент.

Мерилом успеха в данном случае будут всего 2 критерия:
1. Купит ли ваш продукт сторонний контрагент
2. Что от всех этих действий получит акционер, будет ли прибыль и в каком размере.

Чтобы начать производить продукцию для реализации вне вашего ресторана, можно построить и отдельное производство, а можно использовать имеющееся. Есть много огромных ресторанов, с огромными производственными помещениями, которые простаивают, не используются 24/7. В этом случае, очевидно, вложения будут меньшими, чем при строительстве с нуля, но потребуется получение технических условий (ТУ), деклараций, сертификация объекта. Нужно быть готовым к аудитам не только Роспотребнадзора, но и ваших контрагентов-покупателей.
Компетенции потребуются другие. Нужно изучать чужой опыт, как успешный, так и не успешный. И, конечно, развивать новые навыки, потому что реализация блюд на месте их приготовления и производство блюд, с последующей их поставкой в другие заведения для продажи – два принципиально разных вида бизнеса, отличающиеся так же, как приготовление завтрака дома для семьи и приготовление завтраков в ресторане для гостей. Однако, на мой взгляд, развитие цехов по производству блюд и полуфабрикатов в ближайшие месяцы станет новой Меккой.

Фраза "активный переход на ресурсо-сбережение" касается не только продуктов, расходных материалов (минимизация одноразовых материалов и использование многоразовых), но и энергопотребление и потребление воды. Технологии, помогающие решить эту задачу, есть давно, но ресторанный бизнес их не использует, – все считают затраты на инвестиции в объект и стараются их оптимизировать. Но редко кто считает, сколько бизнес будет переплачивать за воду, электричество каждый день, месяц, годы. Пора учиться считать!