Специально для читателей «РестораторШеф» опытный управленец, консультант и преподаватель Наталья Милеенкова рассказывает о том, почему старые принципы взаимодействия управленцев с персоналом больше не работают и как перейти на практики, соответствующие времени. Спойлер – крепостное право давно отменили, а ресторанным управленцам пришла пора идти навстречу людям. Универсальный «мануал» из 6-ти важнейших конкретных пунктов, следование которым поможет сделать из обычных сотрудников реальных союзников, – прямо здесь.
Кризис 2014 научил ресторанный бизнес рационально использовать сырье: работать с российскими продуктами, использовать сезонность и локаворство (использование местных продуктов, произведенных недалеко), создавать оптимальное количество блюд в меню, анализировать АВС-продаж, работать с маржинальностью, организовывать безотходное производство – все это помогает эффективно управлять себестоимостью. Последние кризисы должны научить нас рационально использовать людей – наших сотрудников.
Куда идет ресторанный рынок?
Рост зарплат поваров продолжится и дальше. Уже сейчас многие регионы страны платят сотрудникам не меньше, а иногда и больше, чем в Москве и Петербурге (города - многолетние лидеры по уровню зарплат в индустрии). Например, год назад на берегу Балтийского моря, в Зеленоградске, в летних проектах ставки поваров достигали 7 тыс. руб. за смену.
Требования работодателей к квалификации сотрудников растут. Что и понятно, ничего не меняя в финансовой модели, регулярный рост зарплат ведет к снижению прибыли и очередной кризис может поставить вопрос о самом существовании отдельно взятого ресторана или сети, если ничего не менять в подходах. Но учат этой самой квалификации своих сотрудников – единицы российских компаний.
Региональные рынки растут в последние 2 года более высокими темпами, чем столичные. Например, летом 2022 года рост выручки во многих региональных ресторанах страны составил более 50% к 2021 и рестораторы ждут новых рекордов в 2023-м.
Нехватка персонала – актуальная тема последних лет 10, но есть отличия между тогда и сейчас. Тогда мы говорили, что нет людей, имея в виду, что мало дешевой рабочей силы, которая долгие годы пополняла рынок труда столиц сначала за счет более бедных российских регионов, а потом за счет более бедных соседних стран. Сейчас, говоря о том, что нет людей, мы говорим о том, что не можем найти сотрудников за 3500-4000 руб/смена, а это 42-60 тыс руб в месяц при графике 2/2.
Изменилось еще и то, что сотрудники стали громко говорить о своих правах: об условиях труда, оплате переработок, уважении к себе, полностью оплачиваемых отпусках. Сотрудники не готовы мириться с поборами в виде удержания за бой посуды, недостачи по инвентаризациям, с другими поборами и штрафами, долгие годы процветавшими в отрасли. И это совсем не удивляет. Потому что рабы закончились. Мы хотели осознанности и ответственности от работников, теперь они требуют того же от нас.
Изменилось еще и то, что сотрудники стали громко говорить о своих правах: об условиях труда, оплате переработок, уважении к себе, полностью оплачиваемых отпусках. Сотрудники не готовы мириться с поборами в виде удержания за бой посуды, недостачи по инвентаризациям, с другими поборами и штрафами, долгие годы процветавшими в отрасли. И это совсем не удивляет. Потому что рабы закончились. Мы хотели осознанности и ответственности от работников, теперь они требуют того же от нас.
ШАГ 1. Обучение сотрудников кухни
А именно - обучение сотрудников кухни работе на всех станциях и повышение их заработной платы по итогам этого обучения. Приведу свежий пример из жизни, разговор с шефом одного московского ресторана буквально в апреле текущего года: он говорит, что надо поднять ЗП сотрудникам (второе повышение за 2023 год), я предлагаю другой вариант – найти сотрудников за 120 тыс руб/мес на график 5/2 (это уровень су-шефа в столичном ресторане), но сократить количество человек в смену. Моя логика состоит в том, что квалификация су-шефа выше, чем любого линейного повара, а пик загрузки ресторана приходится на четверг-субботу, то есть необходимо синхронизировать графики работы сотрудников со статистикой ресторана по выручке. Но для этого все повара должны быть не человеком-функцией (холодный цех/горячий/заготовка и тд), а обладать навыками и квалификацией работы на всех станциях. Мысль это не новая и не моя, именно так работают многие десятки лет так называемые развитые страны. Кстати, расчетный фонд оплаты труда этого конкретного ресторана при таких ставках не увеличится, а вот расходов на персонал будет меньше, за счет прочих затрат на персонал же. Этот вариант – обучение шефом своих сотрудников работе на всех станциях - уже был предложен ранее. Но что-то всегда «мешает». Как это было у Жванецкого - «они делают вид, что платят, а мы делаем вид, что работаем»? Этот принцип и сейчас относится ко многим ресторанам страны, где из 12 часов за смену, которую оплачивает работодатель, загружено (то есть повара работают) 4-5 часов.
Задача по обучению сотрудников кухни – на шеф-поваре, именно он должен искать возможности, ресурсы и так дальше. И сам, разумеется, должен постоянно учиться, повышая свою квалификацию. Целями обучения будут: непрерывное повышение квалификации сотрудников, работа меньшего количества персонала в дни/часы низкого спроса, оптимизация прочих затрат на персонал. Непрерывное обучение сотрудников и повышении их квалификации – целевая задача шеф-повара, одна из важных его компетенций. А чтобы внедрить непрерывное обучение сотрудников необходима лишь политическая воля руководителей ресторана (владельца/генерального директора), ресурсы же найти можно и они точно окупятся.
Задача по обучению сотрудников кухни – на шеф-поваре, именно он должен искать возможности, ресурсы и так дальше. И сам, разумеется, должен постоянно учиться, повышая свою квалификацию. Целями обучения будут: непрерывное повышение квалификации сотрудников, работа меньшего количества персонала в дни/часы низкого спроса, оптимизация прочих затрат на персонал. Непрерывное обучение сотрудников и повышении их квалификации – целевая задача шеф-повара, одна из важных его компетенций. А чтобы внедрить непрерывное обучение сотрудников необходима лишь политическая воля руководителей ресторана (владельца/генерального директора), ресурсы же найти можно и они точно окупятся.
ШАГ 2. Повышение производительности труда
Производительность труда — это показатель, характеризующий результативность труда и измеряется он количеством продукции, выпущенной работником за единицу времени
То есть в нашем случае ПТ - это количество проданных блюд или выручка продаж/количество человеко-часов.
Например, за месяц продано общее количество блюд 10 тыс порций (предварительно надо убрать из статистики софты, типа соусов и способов приготовления, то есть посчитать именно блюда) на сумму 5 млн руб. За месяц повара, включая шеф-повара, отработали 2160 человеко-часов (эта информация есть в табелях отработанного времени). Таким образом,
ПТ = 10000/2160 = 4,6 блюд за 1 человеко-час
или
ПТ = 5 000 000/2160 = 2314 руб
Смысл этих значений в том, что кухня за 1 человеко-час производит менее 5 блюд на сумму 2314 руб.
Много это или мало? А сколько должно быть?
Готовя этот текст, я искала статистику по ресторанному рынку России, не нашла, зато нашла данные по производительности труда между странами (без привязок к отраслям)
То есть в нашем случае ПТ - это количество проданных блюд или выручка продаж/количество человеко-часов.
Например, за месяц продано общее количество блюд 10 тыс порций (предварительно надо убрать из статистики софты, типа соусов и способов приготовления, то есть посчитать именно блюда) на сумму 5 млн руб. За месяц повара, включая шеф-повара, отработали 2160 человеко-часов (эта информация есть в табелях отработанного времени). Таким образом,
ПТ = 10000/2160 = 4,6 блюд за 1 человеко-час
или
ПТ = 5 000 000/2160 = 2314 руб
Смысл этих значений в том, что кухня за 1 человеко-час производит менее 5 блюд на сумму 2314 руб.
Много это или мало? А сколько должно быть?
Готовя этот текст, я искала статистику по ресторанному рынку России, не нашла, зато нашла данные по производительности труда между странами (без привязок к отраслям)
А у нас с вами по расчетам получилось 33$/ч – есть к чему стремиться!
Следующим действием мы должны найти дни и часы, когда предприятие работает в убыток.
Для чего надо снять почасовые продажи за последние 2-3 недели и наложить на них затраты на персонал. Ниже приведены данные с почасовыми продажами кухни и ФОТ кухни, цветом выделены часы и дни, когда выручки кухни не достаточно даже, чтобы оплатить работу поварам. Если пофантазировать и представить себе, что мы в конце каждого часа должны отдать сотрудникам деньги за их час работы, то в эти периоды в кассе денег не будет хватать даже на эту зарплату! А мы понимаем, что, кроме заработной платы, есть себестоимость, аренда, коммуналка и много других затрат ресторана
Для чего надо снять почасовые продажи за последние 2-3 недели и наложить на них затраты на персонал. Ниже приведены данные с почасовыми продажами кухни и ФОТ кухни, цветом выделены часы и дни, когда выручки кухни не достаточно даже, чтобы оплатить работу поварам. Если пофантазировать и представить себе, что мы в конце каждого часа должны отдать сотрудникам деньги за их час работы, то в эти периоды в кассе денег не будет хватать даже на эту зарплату! А мы понимаем, что, кроме заработной платы, есть себестоимость, аренда, коммуналка и много других затрат ресторана
Другим вариантом расчета может быть расчет производительности конкретных цехов (холодного, горячего, кондитерского и других цехов, которые есть у вас). Для примера я возьму кондитерский цех
Из приведенных данных видим, что производительность цеха = 1 десерт за 1 человеко-час. И цех этот работает в убыток по своим прямым затратам. То есть выручка кондитерского цеха не покрывает прямых затрат на продукты и персонал цеха.
Итак, ПТ – это количественный показатель, который нужно измерять. Чем выше значение, тем результативнее работа в компании. Это один из целевых показателей предприятия, оценка результативности работы шеф-повара и его команды.
Зачем нужно повышать производительность труда
Итак, ПТ – это количественный показатель, который нужно измерять. Чем выше значение, тем результативнее работа в компании. Это один из целевых показателей предприятия, оценка результативности работы шеф-повара и его команды.
Зачем нужно повышать производительность труда
- быть более конкурентными на рынке;
- развиваться и масштабировать бизнес;
- оптимизировать количество ресурсов для достижения результата;
- увеличить прибыль.
- изношенное и постоянно ломающееся технологическое оборудование;
- устаревшие технологии производства, например, морально и физически устаревшие плиты накаливания и так далее;
- неэффективный менеджмент, искренне считающий, что линейные сотрудники должны сорганизоваться и научиться всему сами;
- негативная атмосфера в коллективе;
- низкая оплата труда;
- непрофессиональные средства труда (например, бытовые ножи/доски и т.д., что до сих пор используется во многих предприятиях питания).
ШАГ 3. Аутсорсинг бэк-офиса
Начну с примера. Когда вы собираетесь купить стиральную машину какая потребность движет вами? Вы хотите именно этот предмет, хотите знать то, как он устроен, как происходит процесс? Нет! Вы хотите чистое белье! К чему этот пример? К тому, что принимая на работу сотрудников в отделы на функции, в которых чаще всего рестораторы и топ-менеджеры ничего не понимают, ибо трудно быть специалистом во всем (в бухгалтерском учете, в оптимизации налогообложения, в маркетинге, в юриспруденции), мы покупаем стиральную машину, а не чистое белье. Оценить результат работы сотрудников этих отделов ресторатору сложно, когда не понимаешь процесса.
А теперь – цифры. Например, в основном в ресторанах в штате 2 бухгалтера. Они ведут бухгалтерский, налоговый, кадровый, производственный, управленческий учеты, кассу, банк, взаиморасчеты с контрагентами и поставщиками и т.д. И средние ЗП для регионов – главный бухгалтер 60 тыс. руб/мес и бухгалтер-калькулятор 35 тыс. руб /мес. ИТОГО 95 тыс. руб/мес.
Так считаем мы. А на самом деле это почти 155 тыс. руб в месяц. Смотрите сами:
А теперь – цифры. Например, в основном в ресторанах в штате 2 бухгалтера. Они ведут бухгалтерский, налоговый, кадровый, производственный, управленческий учеты, кассу, банк, взаиморасчеты с контрагентами и поставщиками и т.д. И средние ЗП для регионов – главный бухгалтер 60 тыс. руб/мес и бухгалтер-калькулятор 35 тыс. руб /мес. ИТОГО 95 тыс. руб/мес.
Так считаем мы. А на самом деле это почти 155 тыс. руб в месяц. Смотрите сами:
При этом, что мы имеем: отсутствие своевременного и достоверного учета, отсутствие предложений по тому, как сделать лучше (дешевле, современно, достоверно, своевременно).
Вопрос: можно ли за эти или гораздо меньшие деньги найти компанию, которая занимается профессионально своевременным и достоверным учетом? Можно! Очевидно, что не все компании будут хорошие, как и не все рестораны вкусные, но этот вопрос тоже к нам. К нашему пониманию того, ЧТО мы покупаем: стиральную машину или чистое белье. А именно – что будет хорошим результатом их работы, то есть предмет вашего с ними договора, кроме коммерческих условий.
И вот только поняв что мы покупаем, что хотим купить, мы сможем эффективно работать с рынком аутсорсинга (бухгалтерского, маркетингового, инженерно-эксплуатационного и т.д.), который активно развивается по всем направлениям. В ресторанах должны остаться повара, официанты, бармены, то есть все, кто является сутью производства и продаж еды и напитков, а остальное уйдет к профессионалам, к тем, кто занимается совершенствованием и развитием своих бизнесов (финансово-бухгалтерского, маркетингового и др.).
Вопрос: можно ли за эти или гораздо меньшие деньги найти компанию, которая занимается профессионально своевременным и достоверным учетом? Можно! Очевидно, что не все компании будут хорошие, как и не все рестораны вкусные, но этот вопрос тоже к нам. К нашему пониманию того, ЧТО мы покупаем: стиральную машину или чистое белье. А именно – что будет хорошим результатом их работы, то есть предмет вашего с ними договора, кроме коммерческих условий.
И вот только поняв что мы покупаем, что хотим купить, мы сможем эффективно работать с рынком аутсорсинга (бухгалтерского, маркетингового, инженерно-эксплуатационного и т.д.), который активно развивается по всем направлениям. В ресторанах должны остаться повара, официанты, бармены, то есть все, кто является сутью производства и продаж еды и напитков, а остальное уйдет к профессионалам, к тем, кто занимается совершенствованием и развитием своих бизнесов (финансово-бухгалтерского, маркетингового и др.).
ШАГ 4. Непрерывное саморазвитие и самообучение
Наверное, только ленивый не сказал про то, что парадигма, в которой мир жил несколько десятилетий, когда получаешь образование/профессию в юности и дальше живешь с этим всю жизнь, канула в лету. Новая реальность – непрерывное саморазвитие и самосовершенствование.
Мой любимый вопрос к соискателям – топ-менеджерам: что вы ищете в новой компании, в какой компании хотите работать. У всех кандидатов в первую тройку входит ответ – хочу развиваться, обучаться. Следующий мой вопрос обычно такой: «а какую последнюю книгу прочитали?» И 8-9 из 10 кандидатов «зависают» на этом вопросе, не могут вспомнить, когда последний раз читали. Вот такая реальность. Хочу развиваться, обучаться, но не хочу ничего для этого делать. Хочется задать вопрос: вы серьезно? Вы правда думаете, что развивать и обучать вас должен кто-то? Конечно, это входит в задачи бизнеса: обученный, квалифицированный персонал, бизнесу это выгодно. Но в ваши личные задачи что входит? Потреблять и использовать?
Сегодня невозможно обойтись без саморазвития, а возможностей рынок предоставляет огромное количество. Журналы и книги, рестораторы и шеф-повара, которые ведут свои каналы, подкасты, выставки и форумы, – профессиональное развитие в любом формате и на любой кошелек.
Мой любимый вопрос к соискателям – топ-менеджерам: что вы ищете в новой компании, в какой компании хотите работать. У всех кандидатов в первую тройку входит ответ – хочу развиваться, обучаться. Следующий мой вопрос обычно такой: «а какую последнюю книгу прочитали?» И 8-9 из 10 кандидатов «зависают» на этом вопросе, не могут вспомнить, когда последний раз читали. Вот такая реальность. Хочу развиваться, обучаться, но не хочу ничего для этого делать. Хочется задать вопрос: вы серьезно? Вы правда думаете, что развивать и обучать вас должен кто-то? Конечно, это входит в задачи бизнеса: обученный, квалифицированный персонал, бизнесу это выгодно. Но в ваши личные задачи что входит? Потреблять и использовать?
Сегодня невозможно обойтись без саморазвития, а возможностей рынок предоставляет огромное количество. Журналы и книги, рестораторы и шеф-повара, которые ведут свои каналы, подкасты, выставки и форумы, – профессиональное развитие в любом формате и на любой кошелек.
ШАГ 5. Выход на новые рынки. Диверсификация
За последние 3 года появились сотни примеров, поэтому легко объяснять то, что знают все. Дмитрий Зотов – известный шеф повар нескольких ресторанов, сейчас крупный бизнесмен, поставляющий тесто для пиццы и готовые замороженные блюда по всей стране. Аркадий Новиков – владелец многих десятков успешных проектов, а ныне один из поставщиков готовых блюд во все «Перекрестки» Москвы. Михаил Даринов – 5 лет назад основатель небольших корнеров на 4-х гастромаркетах Москвы, а сегодня – крупнейший производитель пекинской утки, поставщик ресторанных сетей и магазинов. Что объединяет всех этих людей? То, что они увидели и использовали возможности.
В каждом ресторане есть ресурсы (помещение, оборудование, сотрудники, рецепты и технологии, уникальные вкусы и блюда и т.д.) – оцените их, подумайте с командой как использовать эти ресурсы.
Развитие требует новых стратегий, подходов и поиска рынков и ниш. Диверсификация — это процесс по распределению различных ресурсов компании (производственных, финансовых и других) для расширения ассортимента, выхода на другие рынки сбыта, создания новых направлений бизнеса. БИЗНЕСА, ПРИНОСЯЩЕГО ПРИБЫЛЬ!
В каждом ресторане есть ресурсы (помещение, оборудование, сотрудники, рецепты и технологии, уникальные вкусы и блюда и т.д.) – оцените их, подумайте с командой как использовать эти ресурсы.
Развитие требует новых стратегий, подходов и поиска рынков и ниш. Диверсификация — это процесс по распределению различных ресурсов компании (производственных, финансовых и других) для расширения ассортимента, выхода на другие рынки сбыта, создания новых направлений бизнеса. БИЗНЕСА, ПРИНОСЯЩЕГО ПРИБЫЛЬ!
ШАГ 6. Партнерство
Мир меняется, мы меняемся, и мы меняем рынок. Гости больше не выбирают только пафосные дорогие рестораны и известные имена, примеров тому много. Например, бар «Сюр» в 2020-м прогремел на всю Москву, когда три друга открыли классное место и собрали аудиторию, о которой мечтают многие. Они – партнеры, инвесторы и топ-менеджеры своих заведений.
А сколько в индустрии работает сотрудников, мечтающих стать партнерами-владельцами баров, ресторанов, кафе? Правильно, много. Вход в ресторанный бизнес сильно подешевел, разумеется, стоимость строительства и материалов только дорожает. Но все более ценными становятся смыслы, глубина личности (основателя, шеф-повара и других топов) и это стало стоить дороже денег.
Виталий Истомин, Владимир Чистяков и десятки других – яркие примеры того, как развиваясь и совершенствуясь, можно подняться по социальной и профессиональной лестнице. И я хочу обратиться к владельцам: вы не сможете удержать талантливого и амбициозного сотрудника деньгами, а если сможете, то не долго. Всегда найдется кто-то, кто заплатит больше. Но можно ли перекупить партнера? Думаю, гораздо сложнее.
А сколько в индустрии работает сотрудников, мечтающих стать партнерами-владельцами баров, ресторанов, кафе? Правильно, много. Вход в ресторанный бизнес сильно подешевел, разумеется, стоимость строительства и материалов только дорожает. Но все более ценными становятся смыслы, глубина личности (основателя, шеф-повара и других топов) и это стало стоить дороже денег.
Виталий Истомин, Владимир Чистяков и десятки других – яркие примеры того, как развиваясь и совершенствуясь, можно подняться по социальной и профессиональной лестнице. И я хочу обратиться к владельцам: вы не сможете удержать талантливого и амбициозного сотрудника деньгами, а если сможете, то не долго. Всегда найдется кто-то, кто заплатит больше. Но можно ли перекупить партнера? Думаю, гораздо сложнее.
Об авторе
Наталья Милеенкова (на фото ниже на одной из своих лекций)
Эксперт ресторанного рынка с более чем 25-летним опытом на топовых позициях в бизнесе (Maison Dellos, White Rabbit Family), лауреат премии «Лучшие в индустрии» в категории Топ-менеджер, Executive Coach Skolkovo, основатель консалтингового агентства Level Up Consult, куратор направления операционного менеджмента в Novikov Business School, член экспертного совета премии ресторанных концепций «Пальмовая ветвь», автор бестселлеров «Финансы вашего ресторана» и «Китчен менеджмент»
Наталья Милеенкова (на фото ниже на одной из своих лекций)
Эксперт ресторанного рынка с более чем 25-летним опытом на топовых позициях в бизнесе (Maison Dellos, White Rabbit Family), лауреат премии «Лучшие в индустрии» в категории Топ-менеджер, Executive Coach Skolkovo, основатель консалтингового агентства Level Up Consult, куратор направления операционного менеджмента в Novikov Business School, член экспертного совета премии ресторанных концепций «Пальмовая ветвь», автор бестселлеров «Финансы вашего ресторана» и «Китчен менеджмент»
