Lucky Group сегодня – это уже 14 супер-популярных ресторанов в Москве (а еще кейтеринг и школа), в которых трудится около 1000 сотрудников, и каждое открытие заведений группы молодых рестораторов Богдана Панченко и Ивана Кукарских, основанной в 2017 году, становится громким событием. За "счастливчиками" на рынке пристально следят, даже не столько для того, чтобы подглядеть удачные ноу-хау, сколько для того, чтобы понять в чем же их фишка и почему их заведения так любит публика, хотя вроде бы для этого они не делают ничего такого, чего не делали бы все остальные.
Буквально 12 июня открылся новый проект группы – европейское бистро Mamie с франко-итальянской комфортной едой, о котором тут же начали говорить, а в августе планируется к открытию ресторан Saray с восточными мотивами. Есть у группы и планы по выходу в регионы (по франчайзингу) и идеи развития образовательного направления. Александра Белегова (студентка программы "Ресторанный бизнес и предпринимательство" Moscow Food Academy, где в том числе преподает главред РШ) тоже хочет понять феномен Lucky, а в июне 2023 побывала на фестивале Gastreet, послушала выступление операционного и исполнительного директоров Lucky Group Дмитрия Волкова и Павла Полякова, впечатлилась и задала им именно те вопросы, которые интересуют будущих рестораторов.
Дмитрий Волков – операционный директор Lucky Group. В ресторанную сферу пришел в 2010 году в роли помощника официанта в сеть «Кофемания», где за 8,5 лет получил огромный опыт менеджмента по обучению персонала и управлению. Вместе с Lucky Group открывал рестораны Eva и Niki, работал территориальным управляющим Niki, Eleven, All Day.
Павел Поляков – исполнительный директор Lucky Group. Свою карьеру начал в 17 лет с помощника официанта, в 21 стал управляющим, работал на руководящих должностях во многих известных проектах Москвы. В Lucky Group пришел в 2020 году, управлял ресторанами Eva, Koji, Maya. В 2022-м был назначен на должность CEO группы.
РШ: Каждый ресторан Lucky group уникален, но заходя в любой ваш проект, можно сразу почувствовать, что это именно Lucky. Как это работает?
Павел Поляков: Одна из наших основных ценностей – это сохранение чистоты, что проявляется в отсутствии как такового брендинга и очевидной айдентики во всех наших ресторанах. Но у нас есть такой инструмент как best practice, когда сотрудники сами придумывают какие-то идеи и эти идеи бывают настолько классными, что мы их начинаем интегрировать во все рестораны, и эти вещи «красной нитью» связывают все наши проекты. Например, однажды кто-то придумал открывать двери ресторана за 10 минут до начала работы, чтобы гость не ждал, если приехал к открытию в 10:00, а на часах еще 9:59. Мы все начали так делать, и вот, наверное, такие вещи и сохраняют общую атмосферу, хотя все рестораны с разной концепцией.
Дмитрий Волков: Все наши концепции чувствуются в деталях. Описать словами сложно, но это можно почувствовать, когда заходишь внутрь. Ресторан – это не только классная еда, напитки и хороший сервис, это еще и атмосфера, которая формируется как раз за счет этих деталей: музыка, ароматы, аура, которую вокруг себя создают сотрудники.
Вообще, все начинается с людей, и мы очень большое внимание уделяем тому, как мы подбираем команду, как и чему мы ее обучаем, и как люди отсеиваются. У кого-то бывает откровенно не наш ДНК, человек не вписывается, он даже сам это понимает и уходит из компании. Учитывая, что мы динамично растем, сохранять нашу общность становится сложнее, но классно, что у нас получается, и мы хотим продолжать это поддерживать.
РШ: Что для вас важно при поиске сотрудников?
Павел: Когда мы подбираем наших сотрудников, мы чаще смотрим не на его профессиональные качества, бывает мы даже CV не смотрим, нам важно встретиться с человеком и просто начать шутить, и вот если он наши шутки понимает, у нас есть общий коннект, то мы со своей стороны понимаем, что такой человек нам подходит. Мы сможем его всему научить, у нас для этого есть все ресурсы, все компетенции, которые мы сможем ему передать, а вот передать человечность никогда не получится. Это все про цели объединения.
Сотрудники из разных наших проектов ходят на общие тренинги, они встречаются, видят друг друга, общаются, они вместе играют в волейбол, ходят в походы, и это не только мы для них устраиваем, но и сотрудники сами начинают объединяться. Все это создает общую атмосферу внутри компании, и мы за это боремся, это, наверное, наша самая главная цель: не превратиться в огромную сетевую компанию и не потерять душу.
РШ: К вопросу о сетях: у Lucky Group все-таки нет сети, созданной на основе одного успешного проекта…
Павел: Сейчас нет, но будет, да. Это для нас новое направление, мы уже приняли решение, но тут есть вопросы с партнерством. В день мне звонят, наверное, раза два, а встречаюсь я минимум раз в неделю с кем-то, кто так или иначе хочет стать нашим партнером или купить проект. Но мы выбираем партнеров тщательно, потому что они, как и сотрудники, ты с ними проводишь очень много времени, и то, какой у тебя партнер, предопределяет, насколько в дальнейшем будет успешен твой ресторан. Поэтому, да, мы для себя решили, что хотим наши рестораны в регионах, но сами не сможем с этим справиться, поэтому ищем партнеров.
Дмитрий: Нам кажется, что нас самих и не хватит на то, чтобы все объять. Поэтому главное найти тех людей, с которыми у нас все бы совпало. И это работает со всеми: сотрудниками, партнерами, включая и тех, кто будет открывать рестораны по франшизе.
РШ: Чуть подробнее, о каких проектах Lucky речь? В каких именно регионах?
Павел: Под франшизу мы рассматриваем рестораны «Ева» и «Дача», это народные, понятные проекты на каждый день, и они явно будут востребованы в регионах. Они уже имеют огромную популярность, как более демократичные. По регионам смотрим Сочи, Ростов, Нижний Новгород. Я думаю, мы точно будем на юге России и в центральной части, возможно, даже Питер. Конкретных локаций пока нет, смотрим там, где будет лучше.
Под франшизу рассматриваем рестораны «Ева» и «Дача», это понятные проекты на каждый день, которые будут востребованы в регионах... точно будем на юге России и в центральной части, возможно, даже Питер
РШ: Не боитесь ли вы, начав открываться по франшизе, потерять свое ДНК и вот это "интуитивное ощущение"?
Павел: Очень сложный вопрос, правда. Мы над ним больше всего сейчас рефлексируем. Понятно, что у нас есть ресурсы, программы обучения, большая команда, мы будем выделять туда сотрудников, сами будем ездить, смотреть. Мы не хотим позиционировать нашу франшизу как все другие франшизы, которые продали, лишь бы заработать денег, мы всегда говорим, что мы не про коммерцию. Да, конечно, мы работаем ради денег, понятно, что это бизнес, но мы само слово «бизнес» все-таки не любим, нас наши учредители приучили называть это «художеством». Вот мы рисуем картины, мы операторы, мы создаем что-то красивое и этим управляем. И здесь такой же подход, мы не можем отдать наше имя и наш бренд по франшизе, если гости будут приходить в эти рестораны и понимать, что что-то не так, мы так не хотим.
Дмитрий: Когда у нас было еще 4 или 5 ресторанов, мы обсуждали на наших встречах, как, расширяясь, сохранить душу компании. Это сложная задача, но я считаю, что нам это удается, и мы попробуем сохранить это и в будущем.
Павел: Очень сложный вопрос, правда. Мы над ним больше всего сейчас рефлексируем. Понятно, что у нас есть ресурсы, программы обучения, большая команда, мы будем выделять туда сотрудников, сами будем ездить, смотреть. Мы не хотим позиционировать нашу франшизу как все другие франшизы, которые продали, лишь бы заработать денег, мы всегда говорим, что мы не про коммерцию. Да, конечно, мы работаем ради денег, понятно, что это бизнес, но мы само слово «бизнес» все-таки не любим, нас наши учредители приучили называть это «художеством». Вот мы рисуем картины, мы операторы, мы создаем что-то красивое и этим управляем. И здесь такой же подход, мы не можем отдать наше имя и наш бренд по франшизе, если гости будут приходить в эти рестораны и понимать, что что-то не так, мы так не хотим.
Дмитрий: Когда у нас было еще 4 или 5 ресторанов, мы обсуждали на наших встречах, как, расширяясь, сохранить душу компании. Это сложная задача, но я считаю, что нам это удается, и мы попробуем сохранить это и в будущем.
РШ: Что все-таки сложнее для ресторана: найти хороших сотрудников или считать деньги?
Павел: На самом деле операционка – это то, что можно настроить, это важно, но это не так сложно. А вот как создавать эмоции, импульсы и драйвы, чтобы не стоять на месте, и твоим людям было не скучно, чтобы они не выгорали, не уставали, были заинтересованы и хотели приходить к тебе и оставаться, вот это самое главное. В этом плане есть очень классный западный пример, – их офисы, well-being и wellness для сотрудников, и мы тоже к этому постепенно приходим. Это намного важнее, чем самая высокая зарплата на рынке, мотивация деньгами перестает работать буквально через год, поэтому важно давать сотрудникам что-то еще, кроме денег. Конечно, внутри индустрии случаются истории хантинга персонала, все друг у друга пытаются урвать лучших сотрудников, потому что их не хватает. А не хватает потому, что нет образования.
РШ: У вас в компании как раз есть своя школа для сотрудников. Как она возникла?
Дмитрий: Наша школа была не с самого начала, мы очень хотели, чтобы она появилась, и когда она заработала, сотрудники этому еще долго сопротивлялись, не понимали, зачем им это обучение нужно, ведь они и так все знают. Но сейчас новые сотрудники уже приходят к нам, зная, что у нас есть классная школа и что мы можем их обучить.
РШ: Расскажите подробнее про программы для сотрудников, процесс найма...
Павел: У нас сейчас 18 индивидуальных активных программ, которые мы преподаем в Lucky Skills. Любой сотрудник, который приходит в компанию, должен пройти это обучение, но в зависимости от должности, оно отличается, например, для руководителя это все тренинги. В среднем обучение сотрудника занимает от 30 до 45 дней, за это время у него идет программа адаптации, у него есть наставник, лист адаптации, тренинги в школе, практика, стажировка. Это большой процесс, большая система и структура, это, наверное, самый главный наш организм, который помогает сохранять качество и работать со своими сотрудниками.
Дмитрий: Все наши действующие программы направлены на развитие как софт, так и хард скиллов. Есть программы, которые обязательны на этапе стажировки, а есть те, которые сотрудники проходят в процессе работы. Мы непрерывно совершенствует и обновляем наши программы, чтобы идти в ногу со временем. И, конечно же, регулярно создаем новые.
Павел: По поводу подбора и найма, так как все проекты у нас уникальные, мы не можем это централизовать, поэтому наш отдел отбора помогает создать такую воронку для поиска сотрудников, после чего уже непосредственно на местах руководители сами принимают решения и проводят собеседования. Тут важно, чтобы руководитель чувствовал сотрудника, в этом больше необходимости, нежели мы будем давать ему под копирку сотрудников, которых считаем хорошими.
Дмитрий: Самое важное для нас – это софт скиллы, например, харизма, коммуникация, стрессоустойчивость, лидерские качества, поэтому на них обращаем внимание в первую очередь при подборе, хардам научить легче, они тоже важны, их оцениваем во вторую очередь. Идеальный вариант – это сочетание обоих видов скиллов на высоком уровне, но таких звездочек еще надо поискать. Чем тщательнее отбор – тем меньше текучка, а это очень важно для создания впечатления у гостя.
РШ: Сейчас Lucky group предлагает обучение не только для собственных сотрудников, но и для всех желающих. В этой инициативе есть какая-то глобальная идея или миссия?
Павел: Да, глобальная миссия есть! Изначально мы хотели поделиться опытом и двигать индустрию вместе, мы считаем, что в нашей сфере не должно быть секретов, нужно делиться энергией. Когда мы думали над запуском консалтинговых услуг, мы поняли, что хотим пойти еще дальше, сделать бакалавриат гастрономии, а потом, возможно, и магистратуру, и MBA, в общем, что-то серьезное. В июле мы как раз едем в Красноярск в Институт гастрономии, чтобы посмотреть, как у них все устроено, обменяться опытом. Поэтому да, наша глобальная идея – создание собственного университета с целью изменения индустрии и создания для нее новых ценных кадров.
Павел: На самом деле операционка – это то, что можно настроить, это важно, но это не так сложно. А вот как создавать эмоции, импульсы и драйвы, чтобы не стоять на месте, и твоим людям было не скучно, чтобы они не выгорали, не уставали, были заинтересованы и хотели приходить к тебе и оставаться, вот это самое главное. В этом плане есть очень классный западный пример, – их офисы, well-being и wellness для сотрудников, и мы тоже к этому постепенно приходим. Это намного важнее, чем самая высокая зарплата на рынке, мотивация деньгами перестает работать буквально через год, поэтому важно давать сотрудникам что-то еще, кроме денег. Конечно, внутри индустрии случаются истории хантинга персонала, все друг у друга пытаются урвать лучших сотрудников, потому что их не хватает. А не хватает потому, что нет образования.
РШ: У вас в компании как раз есть своя школа для сотрудников. Как она возникла?
Дмитрий: Наша школа была не с самого начала, мы очень хотели, чтобы она появилась, и когда она заработала, сотрудники этому еще долго сопротивлялись, не понимали, зачем им это обучение нужно, ведь они и так все знают. Но сейчас новые сотрудники уже приходят к нам, зная, что у нас есть классная школа и что мы можем их обучить.
РШ: Расскажите подробнее про программы для сотрудников, процесс найма...
Павел: У нас сейчас 18 индивидуальных активных программ, которые мы преподаем в Lucky Skills. Любой сотрудник, который приходит в компанию, должен пройти это обучение, но в зависимости от должности, оно отличается, например, для руководителя это все тренинги. В среднем обучение сотрудника занимает от 30 до 45 дней, за это время у него идет программа адаптации, у него есть наставник, лист адаптации, тренинги в школе, практика, стажировка. Это большой процесс, большая система и структура, это, наверное, самый главный наш организм, который помогает сохранять качество и работать со своими сотрудниками.
Дмитрий: Все наши действующие программы направлены на развитие как софт, так и хард скиллов. Есть программы, которые обязательны на этапе стажировки, а есть те, которые сотрудники проходят в процессе работы. Мы непрерывно совершенствует и обновляем наши программы, чтобы идти в ногу со временем. И, конечно же, регулярно создаем новые.
Павел: По поводу подбора и найма, так как все проекты у нас уникальные, мы не можем это централизовать, поэтому наш отдел отбора помогает создать такую воронку для поиска сотрудников, после чего уже непосредственно на местах руководители сами принимают решения и проводят собеседования. Тут важно, чтобы руководитель чувствовал сотрудника, в этом больше необходимости, нежели мы будем давать ему под копирку сотрудников, которых считаем хорошими.
Дмитрий: Самое важное для нас – это софт скиллы, например, харизма, коммуникация, стрессоустойчивость, лидерские качества, поэтому на них обращаем внимание в первую очередь при подборе, хардам научить легче, они тоже важны, их оцениваем во вторую очередь. Идеальный вариант – это сочетание обоих видов скиллов на высоком уровне, но таких звездочек еще надо поискать. Чем тщательнее отбор – тем меньше текучка, а это очень важно для создания впечатления у гостя.
РШ: Сейчас Lucky group предлагает обучение не только для собственных сотрудников, но и для всех желающих. В этой инициативе есть какая-то глобальная идея или миссия?
Павел: Да, глобальная миссия есть! Изначально мы хотели поделиться опытом и двигать индустрию вместе, мы считаем, что в нашей сфере не должно быть секретов, нужно делиться энергией. Когда мы думали над запуском консалтинговых услуг, мы поняли, что хотим пойти еще дальше, сделать бакалавриат гастрономии, а потом, возможно, и магистратуру, и MBA, в общем, что-то серьезное. В июле мы как раз едем в Красноярск в Институт гастрономии, чтобы посмотреть, как у них все устроено, обменяться опытом. Поэтому да, наша глобальная идея – создание собственного университета с целью изменения индустрии и создания для нее новых ценных кадров.
Изначально мы хотели поделиться опытом и двигать индустрию вместе. Когда думали над запуском консалтинга, поняли, что хотим пойти еще дальше. Наша глобальная идея – создание собственного университета с целью изменения индустрии и подготовки для нее ценных кадров
РШ: Институт гастрономии в Красноярске встроен в структуру государственного федерального университета, есть ли у вас партнер похожего уровня?
Павел: Да, Красноярский институт гастрономии встроен в государственную систему, мы в нашей поездке как раз хотим посмотреть, как это устроено, получить правильный опыт. Мы понимаем, что сами не осилим открытие прямо университета, но у нас есть много друзей в образовательной сфере, с кем мы можем этот проект реализовать. Самое важное, что мы можем предложить, сейчас у нас есть вот эти 18 программ, а также новые, которые мы планируем запускать в кофейной, винной части, части кухни. Это и будет таким фундаментом для специальности. В любом случае, ты учишься по какой-то программе государственной, где у тебя есть все предметы в виде экономики, менеджмента, которые важны, а это как дополнительные лекции, связанные с гастрономией, плюс – практика на местах в ресторанах, что мы точно сможем дать.
РШ: Сейчас многие говорят про открытость и стремление делиться разными знаниями, не боитесь ли вы в связи с этим заимствования ваших идей?
Павел: Тут вопрос, кто первый сделал. И если ты что-то даже повторяешь, классно, если ты про это упоминаешь. Когда воруют идеи и делают точь-в-точь похожее, я думаю, что у многих есть критическое мышление, и люди понимают, откуда эти идеи заимствованы, это уже репутационные риски для таких заведений. Мы ведь тоже велосипед не создаем, у нас есть насмотренность, мы ездим за границу, привозим оттуда какие-то идеи, не повторяем их, но переосмысливаем. Вот недавно мы ездили в большую командировку в Азию, там много есть того, чем можно вдохновиться. Возможно, это наше новое направление, и это не только Япония, это тайская, китайская, корейская кухни. Сейчас полететь в Азию гораздо дешевле, чем в Европу, поэтому мне кажется, что года через 2 мы увидим бум азиатской еды в России, люди начнут привозить эти вкусы, понимать их.
РШ: А что вы думаете по поводу развития внутри страны? Сейчас многим шеф-поварам стало сложнее ездить за границу за получением знаний, будет ли это способствовать внутренним коммуникациям и развитию?
Павел: Конечно, сейчас стагнация происходит, но шефы по-прежнему могут ездить за границу, в ту же Азию. И внутренне мы развиваемся, например, те же продукты, – становится все меньше импортных, и мы начинаем делать свои все лучше и лучше, только ценообразование здесь пока не может наладиться.
Павел: Да, Красноярский институт гастрономии встроен в государственную систему, мы в нашей поездке как раз хотим посмотреть, как это устроено, получить правильный опыт. Мы понимаем, что сами не осилим открытие прямо университета, но у нас есть много друзей в образовательной сфере, с кем мы можем этот проект реализовать. Самое важное, что мы можем предложить, сейчас у нас есть вот эти 18 программ, а также новые, которые мы планируем запускать в кофейной, винной части, части кухни. Это и будет таким фундаментом для специальности. В любом случае, ты учишься по какой-то программе государственной, где у тебя есть все предметы в виде экономики, менеджмента, которые важны, а это как дополнительные лекции, связанные с гастрономией, плюс – практика на местах в ресторанах, что мы точно сможем дать.
РШ: Сейчас многие говорят про открытость и стремление делиться разными знаниями, не боитесь ли вы в связи с этим заимствования ваших идей?
Павел: Тут вопрос, кто первый сделал. И если ты что-то даже повторяешь, классно, если ты про это упоминаешь. Когда воруют идеи и делают точь-в-точь похожее, я думаю, что у многих есть критическое мышление, и люди понимают, откуда эти идеи заимствованы, это уже репутационные риски для таких заведений. Мы ведь тоже велосипед не создаем, у нас есть насмотренность, мы ездим за границу, привозим оттуда какие-то идеи, не повторяем их, но переосмысливаем. Вот недавно мы ездили в большую командировку в Азию, там много есть того, чем можно вдохновиться. Возможно, это наше новое направление, и это не только Япония, это тайская, китайская, корейская кухни. Сейчас полететь в Азию гораздо дешевле, чем в Европу, поэтому мне кажется, что года через 2 мы увидим бум азиатской еды в России, люди начнут привозить эти вкусы, понимать их.
РШ: А что вы думаете по поводу развития внутри страны? Сейчас многим шеф-поварам стало сложнее ездить за границу за получением знаний, будет ли это способствовать внутренним коммуникациям и развитию?
Павел: Конечно, сейчас стагнация происходит, но шефы по-прежнему могут ездить за границу, в ту же Азию. И внутренне мы развиваемся, например, те же продукты, – становится все меньше импортных, и мы начинаем делать свои все лучше и лучше, только ценообразование здесь пока не может наладиться.
РШ: Какой общий тренд в ресторанной сфере вы сейчас отмечаете?
Павел: Тренд на простую еду, comfort food. Ресторан перестает быть событием, он становится местом на каждый день, мы меньше готовим дома, мы не хотим тратить на это много времени, а доставка нас приучает еще и к тому, что мы можем все заказать. Тем самым и вкусы людей меняются, мы меняем сознание. Событийные рестораны, на мой взгляд, сейчас немножко страдают. А рестораны на каждый день – уже как образ жизни, люди не могут в них себе отказать.
Дмитрий: Например, как ресторан «Ева». Там ничто не влияет на то, сколько гостей в него приходят, там все время полная посадка и невозможно даже нам прийти.
Павел: Да, мы даже вторую сейчас открываем.
РШ: Если порассуждать о перспективах на ближайшие 5 лет, как может поменяться ресторанная индустрия, например, в Москве?
Павел: Мы растем в атмосфере, в нейромаркетинге. Как сказал в одном интервью Дмитрий Романов: «обычный нейромаркетинг, все уже умеют это делать», т.е. ресторатор уже рассуждает таким путем, это кажется привычным делом. И это классно, мы начинаем думать о деталях, о запахе, о свете, обо всем, с чем соприкасается гость. И наша индустрия идет в эту сторону.
Дмитрий: Я думаю, что будут открываться классные рестораны, мы будем все смотреть друг на друга, стараться сделать еще лучше, но не во вражде, а в каком-то комьюнити.
РШ: Выделяете ли вы для себя каких-то конкурентов на ресторанном рынке? Вот, тот же Дмитрий Романов, который раньше работал в Lucky, а сейчас делает свои проекты?
Павел: Мы никогда не пытаемся ни с кем конкурировать, мы всех называем коллегами и друзьями. Нас радует, что Дмитрий Романов открыл ресторан Folk и смог вот так сразу получить 3-е место премии WHERETOEAT и 1-е место «Пальмовой ветви», лично мне очень нравится этот ресторан.
Павел: Тренд на простую еду, comfort food. Ресторан перестает быть событием, он становится местом на каждый день, мы меньше готовим дома, мы не хотим тратить на это много времени, а доставка нас приучает еще и к тому, что мы можем все заказать. Тем самым и вкусы людей меняются, мы меняем сознание. Событийные рестораны, на мой взгляд, сейчас немножко страдают. А рестораны на каждый день – уже как образ жизни, люди не могут в них себе отказать.
Дмитрий: Например, как ресторан «Ева». Там ничто не влияет на то, сколько гостей в него приходят, там все время полная посадка и невозможно даже нам прийти.
Павел: Да, мы даже вторую сейчас открываем.
РШ: Если порассуждать о перспективах на ближайшие 5 лет, как может поменяться ресторанная индустрия, например, в Москве?
Павел: Мы растем в атмосфере, в нейромаркетинге. Как сказал в одном интервью Дмитрий Романов: «обычный нейромаркетинг, все уже умеют это делать», т.е. ресторатор уже рассуждает таким путем, это кажется привычным делом. И это классно, мы начинаем думать о деталях, о запахе, о свете, обо всем, с чем соприкасается гость. И наша индустрия идет в эту сторону.
Дмитрий: Я думаю, что будут открываться классные рестораны, мы будем все смотреть друг на друга, стараться сделать еще лучше, но не во вражде, а в каком-то комьюнити.
РШ: Выделяете ли вы для себя каких-то конкурентов на ресторанном рынке? Вот, тот же Дмитрий Романов, который раньше работал в Lucky, а сейчас делает свои проекты?
Павел: Мы никогда не пытаемся ни с кем конкурировать, мы всех называем коллегами и друзьями. Нас радует, что Дмитрий Романов открыл ресторан Folk и смог вот так сразу получить 3-е место премии WHERETOEAT и 1-е место «Пальмовой ветви», лично мне очень нравится этот ресторан.
Мы растем в атмосфере, в нейромаркетинге... мы начинаем думать о деталях, о запахе, о свете, обо всем, с чем соприкасается гость... наша индустрия идет в эту сторону
РШ: В какие из ресторанов Lucky вы чаще ходите как гости?
Павел: «Ева» и «Дача». Как раз из позиции того, что это рестораны на каждый день. Ты можешь прийти туда и да, ты закажешь одно и то же, но для меня это уже такая классика. Даже когда я еще в компании не работал, я пришел в ресторан «Ева», и был настолько восхищен, что стал туда ходить практически каждый день, очень часто, а потом и стал здесь работать. Дача – тоже формат ресторана на каждый день, а еще здесь классная аудитория: тут могут бабушки сидеть, и тут же – молодые, дети, все без пафоса, модно, но комфортно.
Дмитрий: Я думал на эту тему, и для меня это Niki, один из наших самых недооцененных проектов. Многие относятся так, что вот русская кухня – это слишком банально, но иногда не хочется искать чего-то небанального, хочется прийти и заказать пожарскую котлету, пельмени, вареники, это просто стоит попробовать. Те, кто приходят и пробуют, возвращаются снова и снова. Вот вареники с картошкой там просто космос, точно блюдо номер 1!
РШ: Работаете ли вы с системой отслеживания гостей, кто, куда, когда пришел, что заказал, за каким столиком сидел? Насколько такая система сложная?
Павел: Это наша боль. Мы 3 года мечтаем о полноценной системе CRM, но, к сожалению, на российском рынке ее до сих пор нет, и мы с разными компаниями пытаемся сотрудничать, пробуем, тестируем. Да, мы собираем данные, но, что важно, никому их не показываем и никуда не передаем. Мы собираем индивидуальные предпочтения гостя, например, если гость любит воду с лимоном, то можно его даже не спрашивать, а сразу ее принести. Это опять же про индивидуальный подход. Но повторю, что в России хорошей программы пока нет, все рестораторы об этом говорят, и надеюсь, что мы, сотрясая воздух, все-таки подвинем рынок в этом направлении.
РШ: С негативными отзывами как работаете?
Дмитрий: Как только они появляются, мы сразу реагируем, это важно. Как правило, с такими отзывами работает управляющий ресторана, запрашивает контакты, связывается с гостем. Отзывы, конечно, бывают разные, иногда это очень субъективно, но мы даже их пытаемся развернуть в позитивное русло. Часто это срабатывает так, что люди потом становятся нашими постоянными гостями именно благодаря тому, что мы решили их ситуацию, а не просто пролистали отзыв и сделали вид, что его не заметили. Мы вообще считаем негативные отзывы подарком, потому что человек обращает внимание на то, где нам нужно стать лучше. Идеальными, конечно, быть не получится, но мы к этому стремимся.
Павел: «Ева» и «Дача». Как раз из позиции того, что это рестораны на каждый день. Ты можешь прийти туда и да, ты закажешь одно и то же, но для меня это уже такая классика. Даже когда я еще в компании не работал, я пришел в ресторан «Ева», и был настолько восхищен, что стал туда ходить практически каждый день, очень часто, а потом и стал здесь работать. Дача – тоже формат ресторана на каждый день, а еще здесь классная аудитория: тут могут бабушки сидеть, и тут же – молодые, дети, все без пафоса, модно, но комфортно.
Дмитрий: Я думал на эту тему, и для меня это Niki, один из наших самых недооцененных проектов. Многие относятся так, что вот русская кухня – это слишком банально, но иногда не хочется искать чего-то небанального, хочется прийти и заказать пожарскую котлету, пельмени, вареники, это просто стоит попробовать. Те, кто приходят и пробуют, возвращаются снова и снова. Вот вареники с картошкой там просто космос, точно блюдо номер 1!
РШ: Работаете ли вы с системой отслеживания гостей, кто, куда, когда пришел, что заказал, за каким столиком сидел? Насколько такая система сложная?
Павел: Это наша боль. Мы 3 года мечтаем о полноценной системе CRM, но, к сожалению, на российском рынке ее до сих пор нет, и мы с разными компаниями пытаемся сотрудничать, пробуем, тестируем. Да, мы собираем данные, но, что важно, никому их не показываем и никуда не передаем. Мы собираем индивидуальные предпочтения гостя, например, если гость любит воду с лимоном, то можно его даже не спрашивать, а сразу ее принести. Это опять же про индивидуальный подход. Но повторю, что в России хорошей программы пока нет, все рестораторы об этом говорят, и надеюсь, что мы, сотрясая воздух, все-таки подвинем рынок в этом направлении.
РШ: С негативными отзывами как работаете?
Дмитрий: Как только они появляются, мы сразу реагируем, это важно. Как правило, с такими отзывами работает управляющий ресторана, запрашивает контакты, связывается с гостем. Отзывы, конечно, бывают разные, иногда это очень субъективно, но мы даже их пытаемся развернуть в позитивное русло. Часто это срабатывает так, что люди потом становятся нашими постоянными гостями именно благодаря тому, что мы решили их ситуацию, а не просто пролистали отзыв и сделали вид, что его не заметили. Мы вообще считаем негативные отзывы подарком, потому что человек обращает внимание на то, где нам нужно стать лучше. Идеальными, конечно, быть не получится, но мы к этому стремимся.
Текст Александра Белегова
Фото Александра Белегова и пресс-служба Lucky Group
На фото новый ресторан Lucky Group Mamie на Большой Никитской в Москве
Фото Александра Белегова и пресс-служба Lucky Group
На фото новый ресторан Lucky Group Mamie на Большой Никитской в Москве
