«Теперь мы понимаем, что некий глобальный невозможный форс-мажор – это фактор, который нужно учитывать ровно так, как учитываются самые обыкновенные бизнес-риски»

РШ: Как ваши дела, Хенрик?
Хенрик Винтер: Хорошо, пока хорошо, как это ни странно. Пока мы работаем только вторую неделю, и пока мы очень довольны тем, как вышли – в среднем по сети выручка 70 процентов от того, что было в те же числа прошлого июля, это очень хорошо, мы были готовы к гораздо более низкому результату.

РШ: Вы открыли все свои рестораны после локдауна?
Х.В.: Смотрите, у нас 30 ресторанов в Москве, Подмосковье, Казани и Тольятти, две трети из них в ТЦ, сейчас (9 июля – прим. ред.), не работают только Подмосковье и Казань, но мы планируем их к открытию как только разрешат власти.
По новым нормам пришлось сократить количество посадок в разных точках на 40-50 процентов, но я так скажу, – лучше так, чем никак, я за то, чтобы все работали безопасно, и если для безопасности нам надо ужаться, – надо это сделать. От этого зависит наш бизнес, потому что если все работают как будто вируса нет, значит у нас снова будет карантин. Мы должны понимать свою ответственность, мы же видим что в мире происходит, нам эти проблемы не нужны, нам нужно чуть изменить отношение. Да, все эти новые нормы – это дорого, но вопрос не в деньгах, а в безопасности.

РШ: А как-то изменилось поведение гостей после карантина?
Х.В.: Мы заметили в первую очередь много маленьких компаний, по 5-6-8 человек, сейчас таких гостей больше, чем 2-3 за столиком, и больше чем обычно, наверное, это связано с тем, что люди давно не виделись и – вот, встречаются в ресторане.
А вообще поток хороший, но, конечно, разный в разных локациях. Тут же как, когда центр без туристов – хороший бизнес не увидишь. И в центре, да, посещаемость хуже, иногда до 40 процентов от трафика прошлого июля, а в удаленных или спальных районах – лучше, бывает и 90 процентов.

РШ: А что происходит с арендой и будет происходить или это пока не понятно?
Х.В.: С арендой как раз очень понятно. Кризис не только у нас, у девелоперов тоже все сложно и всем деньги нужны. Но если мы тут будем друг друга топить – все и потонем. Речь же о выживании, так что надо найти подход для взаимовыгодного будущего, идти друг друга навстречу, мы очень постарались с нашими коллегами-арендодателями, нашли общие принципы и это в итоге позволяет нам открывать теперь все 30 ресторанов. Но тут игра взаимная – арендодателям тоже нужен наш бренд, как и другие хорошо работающие, приносящие стабильный доход, например ТЦ, якорные бренды. Мы приводим им хорошую аудиторию и мы им нужны. Наша философия быть успешными не только у гостей, но и у всех наших партнеров.

РШ: Сколько они вам скинули на карантине?
Х.В.: Где-то вообще без аренды пережили, где-то только коммуналку платили, а сейчас в принципе почти везде работаем на проценте от товарооборота. И если не будет второй волны, то все будет адекватно. Я вот еду по городу, вижу – многие мои коллеги, к сожалению, закрылись, а если будет еще один карантин, то я вообще не представляю кто выживет.

РШ: А сколько персонала пришлось уволить, когда все закрылось?
Х.В.: У нас работает около 1000 человек, и абсолютно сразу, вместо налогов, поставщиков и аренды, все деньги, которые у нас были, мы выделили на зарплаты сотрудникам и платили им все три месяца как могли. Это было стратегическое решение, команда – это же не просто рабочие, это люди, которые знают, чем мы дышим, их просто надо было сохранить. Мы потеряли не больше 10 процентов от штата, получили несколько госсубсидий, и это все сработало – сейчас наша команда готова к работе. Мы не кинули людей, и они лояльны к нам, это же вопрос настройки компаса – если качество, то это команда, по-другому не может быть.

РШ: Все сейчас отмечают такой слегка истеричный трафик, надолго это?
Х.В.: Мне кажется, это временное явление, в течение месяца – полтора повышенный спрос пройдет, а потом все зависит от того, сколько людей выйдут на работу из удаленного формата. Внешнего туризма нет, в какой-то невероятный рост внутреннего туризма я не верю, – до конца лета он не восстановится, единственная надежда на тех, кто проводил лето раньше за границей, а сейчас сидит в Москве, и может быть эти люди будут тратить деньги на рестораны. Но я не жду, что выручка в обозримом будущем вернется к «мирному» времени. Если это случится в первом квартале 2021 года – я буду счастлив. Но и около 70 процентов – это нормальная жизнь.

РШ: А как ведет себя средний чек?
Х.В.: А он даже стал чуть выше, просто потому, что людей на чек стало больше, правда, заметно больше таких вот маленьких компаний. Но очевидно, что сами люди более тщательно и экономно выбирают. И требуют качества, – это долгосрочный тренд рынка, люди будут тщательно выбирать и просить больше в обмен на свои деньги. Но это хорошо, вся наша стратегия компании – это фокус на качестве. Обеспечить высокое качество за доступные деньги – на это наша бизнес-модель заточена уже несколько лет.

РШ: У вас же не было доставки раньше, так ведь?
Х.В.: А я всегда был против доставки, или так – не сильно ее поддерживал, потому что, с моей точки зрения, ресторанная еда – это 5-10 минут после приготовления, а еда для доставки – это другой продукт. И мне всегда казалось, что наше качество, всегда из-под ножа, нельзя портить перемещением блюд куда-то непонятно как. Но тренд ясен давно, поэтому с декабря прошлого года мы что-то начали по этому поводу думать, но я как мог тормозил тему. А когда наступил карантин, пришлось форсировать, но это заняло время, и мы запустились только месяц назад. Но мы не стали доставлять свою обычную ресторанную еду, а сделали линию блюд специально для доставки, которые можно запаковать в вакуум, хранить какое-то время и просто разогревать прямо в упаковке несколько минуть в кипящей воде (блюда из линейки есть на фото выше – прим.ред). Мы назвали эту линейку «Ленивый шеф» и она работает неплохо, это удобно, вкусно, можно «приготовить» семейный ужин легко, когда много времени нет, а все хотят разное, уже появились постоянные клиенты. Доставка тоже своя, незачем платить кому-то еще, заказ можно сделать на нашем сайте. Вот, а через дней 10 запускаем эту линию в нескольких магазинах сети «Перекресток» под девизом ресторанная еда для дома.

РШ: Здорово, а фабрика-кухня есть у вас?
Х.В.: Нет фабрики-кухни, все в ресторанах происходит, фабрика-кухня – это целая тема, я много работал с этим, но эффективное и выгодное производство – это огромные инвестиции, площади, штат, это модель сложная. Кто-то, может, успешно это продвигает, дай бог. Но я не готов, наша стратегия и наша культура – достижение высокого качества, из-под ножа, а большое производство – это ухудшение качества. Но, запустим – посмотрим, зависит от объемов и успеха этого продукта.

РШ: А еще какие планы?
Х.В.: Около 10 ресторанов до конца года – в Москве, и не в Москве. Бренды – «Остерия Марио» и «Швили». Я, видите ли, полагаю, что Грузия и Италия – это вечные ценности, Италия – во всем мире, Грузия – как минимум в том пространстве, которое еще недавно называлось СНГ. Наши инвесторы поддерживают нас и довольны перспективой. Стратегическая цель на 5 лет – подкрепить наши бренды по регионам, и стать лидерами, может не самой большой сетью, но лидером в качестве точно.

РШ: А локации какие в приоритете?
Х.В.: Мы еще до кризиса решили фокусироваться на стрит-ритейле, сейчас в самом деле кардинально увеличилось количество свободных площадей, аренда тоже снизилась. То есть, конечно, предлагают помещения все по старой цене, но весь вопрос в переговорах. Мы ожидания арендодателей всегда соотносим со своими возможностями, и скорее они выбирают наши условия, потому что мы можем тратить на аренду ровно столько, сколько позволяет наша бизнес-модель.

РШ: Хенрик, вы 30 лет в России, какой на вашей памяти этот кризис, 4-й, 5-й?
Х.В.: Я считаю, что 6-й. Было всякое, да – и политический кризис, и экономический, и знаете, мне это помогло в формировании идеологии бизнеса. Мы управляем своим бизнесом так, будто сегодня глубокий кризис – дефолт, банковский коллапс, что угодно, если сложные вопросы решаются, как будто у нас кризис, – это эффективно.
Не то что мы были готовы к этому кризису сейчас, но как минимум нам ничего не пришлось рестуктурировать, кардинально менять, продавать имущество и все такое, и сейчас мы выходим из локдауна в той структуре, что и была. Я полагаю, это результат правильной модели и идеологии.

РШ: Однако чем-то этот кризис от других все-таки отличается?
Х.В.: Каждый кризис не похож на другой, и этот отличается от прошлого. И в первую очередь глобальностью своей – полное закрытие, не только ресторанов, а страны и мира, ну, такое даже при очень богатой фантазии представить невозможно было. Весь масштаб и глобальность истории, наверное, перестроит мир на новые принципы, мы это даже уже видим на всех уровнях – и политическом, и экономическом, и локальном. Что меняется для нашего ресторанного бизнеса? Для арендаторов аренда будет меньше (мы не вернемся к старым схемам, я уверен), с гостями надо будет работать, исходя из того, что доходы будут продолжать падать (что, впрочем, происходит уже несколько лет), из этого, в принципе, стратегии надо выстраивать теперь. Надо, конечно, надеяться на то, что второй волны и второго локдауна не будет, а наш мир вернется в предсказуемые рамки. Но в любом случае, то, что казалось нам стабильным, – оказалось вообще нестабильно, то, что было невозможно в принципе, – случилось с нами, и теперь ясно, что возможно все вообще. В смысле бизнеса, теперь мы понимаем, что некоторый глобальный независящий от тебя риск – это не непрогнозируемый фактор (вроде форс-мажора, который всегда в договорах прописан, но скорее всего никогда не случается), а такой фактор, который все бизнесмены должны учитывать ровно так же, как учитываются самые обыкновенные бизнес-риски.