© НТА © 2021
На высоте
Error get alias
Error get alias
Текст Наталья Савинская
Фото архив ресторанной группы Алексея и Дмитрия Васильчуков
Фото архив ресторанной группы Алексея и Дмитрия Васильчуков
До определенного момента ресторанная группа Алексея и Дмитрия Васильчуков ассоциировалась исключительно с сетью «Чайхона №1», вернее с ее большей частью – несколько лет назад бывшие равнозначные партнеры по этому бренду Васильчуки поделили бизнес с Тимуром Ланским, оставив ресторанам своей флагманской сети прежнее название и довольно быстро довели количество точек до четырех десятков. Однако в 2015-м и особенно в 2016-м фамилия «Васильчук» стала звучать так часто и так громко, в связи с самыми крупными открытиями с далекоидущими намерениями, что к сегодняшнему дню уже точно ясно – эта ресторанная компания и ее владельцы очевидный новый лидер рынка. Мы встретились с Алексеем Васильчуком на крыше небоскреба – в ресторане-веранде «На свежем воздухе», которая только-только отрылась на летний сезон (зимой тут работает каток) и поговорили о ближайших планах его холдинга.
«РестораторШеф»: Алексей, последние лет десять нашу редакцию занимает вопрос – в чем феномен «Чайхоны»?
Алексей Васильчук: Меня он тоже занимает. Но я для себя сформулировал ответ – концепция была придумана и запущена вовремя. 16 лет назад таких ресторанов не было и не хватало людям. Хотя, конечно, если вспомнить какими мы были 16 лет назад – это же ужас какой-то, подумать страшно. Но эволюция произошла очень серьезная за это время. Благодаря всем тем людям, которые были с нами, сейчас «Чайхона №1» уже совсем другая история. В стадии идеологического ребрендинга мы находимся уже давно, и давно не идем путем «узбекское кафе с кальянами и диванами». На востоке чайхана – это не какой-то специальный восточный ресторан, а место на все случаи жизни. Третье место, говоря современным языком. Родился, умер, женился, переговоры провел – все в чайхане. Когда мы разделили бизнес с нашим бывшим партнером, поняли, что вместе концептуально двигаться будет сложно, решили двигаться параллельно и переформатировались в место на все случаи жизни, ровно как и принято на родине понятия чайхана. Поняли, что не хватает детской истории – и добавили ее, изменили меню, подправили атмосферу, – сделали такое городское кафе, и в процессе этого переформатирования увидели, что людей в кафе стало в три раза больше. Значит, пошли правильным путем. Но самым сложным оказалось не переформатирование, а новое название. К кому мы только не обращались, с самыми знаменитыми маркетологами общались – никто не может придумать ничего, что бы подошло. Сейчас с факультетом нейромаркетинга Высшей Школы Экономики делаем совместное исследование по восприятию картинок, названий и изменений этих названий. Свой опыт даем, чужой изучаем. Еще один партнер проекта – портал «Афиша-Рестораны», они проводят интерактивное исследование – собираются эксперты, рабочие группы и т.д. Задача – понять: если надо поменять, то что? Может, и вообще не надо – и название останется такое, какое есть. Результаты зафиксируем и примем решение.
Алексей Васильчук: Меня он тоже занимает. Но я для себя сформулировал ответ – концепция была придумана и запущена вовремя. 16 лет назад таких ресторанов не было и не хватало людям. Хотя, конечно, если вспомнить какими мы были 16 лет назад – это же ужас какой-то, подумать страшно. Но эволюция произошла очень серьезная за это время. Благодаря всем тем людям, которые были с нами, сейчас «Чайхона №1» уже совсем другая история. В стадии идеологического ребрендинга мы находимся уже давно, и давно не идем путем «узбекское кафе с кальянами и диванами». На востоке чайхана – это не какой-то специальный восточный ресторан, а место на все случаи жизни. Третье место, говоря современным языком. Родился, умер, женился, переговоры провел – все в чайхане. Когда мы разделили бизнес с нашим бывшим партнером, поняли, что вместе концептуально двигаться будет сложно, решили двигаться параллельно и переформатировались в место на все случаи жизни, ровно как и принято на родине понятия чайхана. Поняли, что не хватает детской истории – и добавили ее, изменили меню, подправили атмосферу, – сделали такое городское кафе, и в процессе этого переформатирования увидели, что людей в кафе стало в три раза больше. Значит, пошли правильным путем. Но самым сложным оказалось не переформатирование, а новое название. К кому мы только не обращались, с самыми знаменитыми маркетологами общались – никто не может придумать ничего, что бы подошло. Сейчас с факультетом нейромаркетинга Высшей Школы Экономики делаем совместное исследование по восприятию картинок, названий и изменений этих названий. Свой опыт даем, чужой изучаем. Еще один партнер проекта – портал «Афиша-Рестораны», они проводят интерактивное исследование – собираются эксперты, рабочие группы и т.д. Задача – понять: если надо поменять, то что? Может, и вообще не надо – и название останется такое, какое есть. Результаты зафиксируем и примем решение.
RESTart
Холдинг образовался в 2016 году, объединив в себе все проекты Алексея Васильчука и Дмитрия Васильчука, которыми они владеют полностью или в партнерстве. Флагманский проект холдинга «Чайхона №1» (под управлением Васильчуков сейчас 41 заведение этого бренда). Кроме того, по данным компании на конец мая 2017, холдинг непосредственно управляет следующими заведениями: ресторанный комплекс «354», «Чайхона Easy» (4 заведения), Ploveberry (6 кафе), Obedbufet (4 заведения), Steak it Easy (4 ресторана), Pizzelove, кулинарная студия Live Kitchen (4 студии), караоке-студия «Щас спою», кафе The Stolovka, сеть Burger Heroes (7 заведений) и собственная служба доставки. Всего в холдинге около 6000 тысяч сотрудников. Управляющая компания, которую здесь называют «центр поддержки» составляет 380 человек.
Холдинг образовался в 2016 году, объединив в себе все проекты Алексея Васильчука и Дмитрия Васильчука, которыми они владеют полностью или в партнерстве. Флагманский проект холдинга «Чайхона №1» (под управлением Васильчуков сейчас 41 заведение этого бренда). Кроме того, по данным компании на конец мая 2017, холдинг непосредственно управляет следующими заведениями: ресторанный комплекс «354», «Чайхона Easy» (4 заведения), Ploveberry (6 кафе), Obedbufet (4 заведения), Steak it Easy (4 ресторана), Pizzelove, кулинарная студия Live Kitchen (4 студии), караоке-студия «Щас спою», кафе The Stolovka, сеть Burger Heroes (7 заведений) и собственная служба доставки. Всего в холдинге около 6000 тысяч сотрудников. Управляющая компания, которую здесь называют «центр поддержки» составляет 380 человек.
«Р.»: А без привлечения общественности никак не обойтись?
А.В.: Похоже, что в нашем случае – да. Решить самим вопрос ребрендинга – довольно опасно, бренду 16 лет, он зарекомендовал себя, и есть опасность просто все потерять. Наши бывшие партнеры – с таким же названием – тоже не понятно как отыграют эту историю. Но и абсолютно в любом другом случае название очень важно. Это теперь мы понимаем. А когда мы открывали «Чайхону», название придумали за две секунды – сидели с Тимуром и еще одним моим другом детства, один сказал – «чайхана», а второй – «номер 1». И все. Мы ни секунды не думали о том, как это дальше будет двигаться. Что это нужно защитить, когда нас будут копировать, что это будут как-то воспринимать, если мы решим изменить формат. Ничего этого мы не просчитали. Конечно, наверное, просто у нас не было далекоидущих планов. Но это тоже неправильно и не одни мы такие были недальновидные. Вот, например, один из моих любимых проектов, «Кофемания». Это супер-рестораны, но многие люди до сих пор воспринимают их как кофейни, и не ходят именно по этой причине. Можно не обращать внимания на все это, но я считаю нейминг очень важной вещью в бизнесе. И наше исследование, которое, вероятно, будет опубликовано в открытых источниках, даже если нам не поможет принять решение, другим будет полезно.
А.В.: Похоже, что в нашем случае – да. Решить самим вопрос ребрендинга – довольно опасно, бренду 16 лет, он зарекомендовал себя, и есть опасность просто все потерять. Наши бывшие партнеры – с таким же названием – тоже не понятно как отыграют эту историю. Но и абсолютно в любом другом случае название очень важно. Это теперь мы понимаем. А когда мы открывали «Чайхону», название придумали за две секунды – сидели с Тимуром и еще одним моим другом детства, один сказал – «чайхана», а второй – «номер 1». И все. Мы ни секунды не думали о том, как это дальше будет двигаться. Что это нужно защитить, когда нас будут копировать, что это будут как-то воспринимать, если мы решим изменить формат. Ничего этого мы не просчитали. Конечно, наверное, просто у нас не было далекоидущих планов. Но это тоже неправильно и не одни мы такие были недальновидные. Вот, например, один из моих любимых проектов, «Кофемания». Это супер-рестораны, но многие люди до сих пор воспринимают их как кофейни, и не ходят именно по этой причине. Можно не обращать внимания на все это, но я считаю нейминг очень важной вещью в бизнесе. И наше исследование, которое, вероятно, будет опубликовано в открытых источниках, даже если нам не поможет принять решение, другим будет полезно.
«Мы на мы»
Алексей и Дмитрий Васильчуки строят так называемую «бирюзовую» компанию. Ее три кита: доверие, ответственность, мотивация. Базовый принцип и бизнес-кредо Васильчуков – «когда есть люди, есть все». Объединить сотрудников в успешную команду помогает hr-модель, базирующаяся на принципе win-win и интересе к личным ценностям персонала. Слоган компании: «мы на мы», что означает личную ответственность абсолютно каждого сотрудника за общий, конечный результат.
Алексей и Дмитрий Васильчуки строят так называемую «бирюзовую» компанию. Ее три кита: доверие, ответственность, мотивация. Базовый принцип и бизнес-кредо Васильчуков – «когда есть люди, есть все». Объединить сотрудников в успешную команду помогает hr-модель, базирующаяся на принципе win-win и интересе к личным ценностям персонала. Слоган компании: «мы на мы», что означает личную ответственность абсолютно каждого сотрудника за общий, конечный результат.
«Р.» До «развода» с партнерами по «Чайхоне» вы не особенно появлялись на публике, а после – довольно быстро стали медийной персоной и успешным ресторатором. Есть прямая связь между известностью и бизнес-успехом?
А.В.: Пиар – это часть бизнеса, конечно. Когда мы были вместе со старыми партнерами, у нас было внутреннее разделение, согласно которому мы с братом находились в тени. Хотя наш функционал, в общем-то, был тот же, что и теперь. Мы на рынке 15 лет, и за это время можно многое успеть, особенно если ты занимаешься тем, что тебе нравится. Я, конечно, всегда рассказываю, что стал ресторатором случайно, когда мне приятель предложил делать «Чайхону», но на самом деле у меня дядя был метрдотелем, жена моего папы была метрдотелем, а мой брат окончил школу метрдотелей и официантов еще в СССР. В перестройку он перестал работать по профессии, а потом вернулся. Так что рано или поздно это должно было случиться. Уже в процессе работы я получил степень MBA по стратегическому менеджменту и корпоративному управлению, и как раз писал работу по ресторанным концепциям, понимая как это должно работать и делая все вот этими самыми руками. Наша компания сегодня – это 6000 человек. Только управляющая надстройка – 380 человек. У нас почти семь десятков работающих заведений, а к концу этого года планируем довести их количество до 75-ти.
А.В.: Пиар – это часть бизнеса, конечно. Когда мы были вместе со старыми партнерами, у нас было внутреннее разделение, согласно которому мы с братом находились в тени. Хотя наш функционал, в общем-то, был тот же, что и теперь. Мы на рынке 15 лет, и за это время можно многое успеть, особенно если ты занимаешься тем, что тебе нравится. Я, конечно, всегда рассказываю, что стал ресторатором случайно, когда мне приятель предложил делать «Чайхону», но на самом деле у меня дядя был метрдотелем, жена моего папы была метрдотелем, а мой брат окончил школу метрдотелей и официантов еще в СССР. В перестройку он перестал работать по профессии, а потом вернулся. Так что рано или поздно это должно было случиться. Уже в процессе работы я получил степень MBA по стратегическому менеджменту и корпоративному управлению, и как раз писал работу по ресторанным концепциям, понимая как это должно работать и делая все вот этими самыми руками. Наша компания сегодня – это 6000 человек. Только управляющая надстройка – 380 человек. У нас почти семь десятков работающих заведений, а к концу этого года планируем довести их количество до 75-ти.
«Р.»: А как внутри компания устроена?
А.В.: Я и мой брат Дмитрий – равноценные партнеры в абсолютно всех наших бизнесах. Дмитрий не очень любит публичные выступления, поэтому я выступаю за двоих. Кто-то же должен это делать. Но у нас с ним такие отношения, какие редко вообще между людьми встречаются, поэтому мы никогда не считаем кто и что сделал, сколько заработал и так далее – все поровну и точка. Он занимается вопросами финансов, я операционными вопросами в рамках всей компании. Однако у нас есть команда, которая способна принимать решения. Например, в проекте «Чайхона№1» я не занимаюсь процессным управлениям, все инновации, идеология и стратегическое управление – это я, а операционные функции – другие люди. У нас крутая команда – люди работают, развиваются и увлечены этим процессом. Мы никого не скупаем на рынке, если я перекупаю, у меня тоже могут перекупить. Но мы открыты для шефов и управляющих и к нам идут люди, потому что мало где есть такие отношения. У нас каждый руководитель имеет возможность стать партнером какого-то проекта, так вообще мало кто работает. Вообще главное в компании – это люди, которые у тебя работают, остальное – приложится.
А.В.: Я и мой брат Дмитрий – равноценные партнеры в абсолютно всех наших бизнесах. Дмитрий не очень любит публичные выступления, поэтому я выступаю за двоих. Кто-то же должен это делать. Но у нас с ним такие отношения, какие редко вообще между людьми встречаются, поэтому мы никогда не считаем кто и что сделал, сколько заработал и так далее – все поровну и точка. Он занимается вопросами финансов, я операционными вопросами в рамках всей компании. Однако у нас есть команда, которая способна принимать решения. Например, в проекте «Чайхона№1» я не занимаюсь процессным управлениям, все инновации, идеология и стратегическое управление – это я, а операционные функции – другие люди. У нас крутая команда – люди работают, развиваются и увлечены этим процессом. Мы никого не скупаем на рынке, если я перекупаю, у меня тоже могут перекупить. Но мы открыты для шефов и управляющих и к нам идут люди, потому что мало где есть такие отношения. У нас каждый руководитель имеет возможность стать партнером какого-то проекта, так вообще мало кто работает. Вообще главное в компании – это люди, которые у тебя работают, остальное – приложится.
Фуд-инкубатор
Совместный проект основательницы проекта «Местная еда» Анастасии Колесниковой и рестораторов Васильчуков, направленный на комплексную поддержку стартаперов и гастроэнтузиастов. Как рассказывала в свое время «Р.» сама Колесникова, амбиция проекта: «помогая новичкам открываться, вступая с ними в партнерство, стать самой большой сетью независимых ресторанов в Москве, как управляющая и поддерживающая начинающих предпринимателей структура». Фуд-инкубатор может помочь реализовать следующую схему: автор идеи будет выступать бренд-шефом, отвечать за концепцию, а все остальные вопросы – персонал, управление, технологии – решает профессиональная команда. По словам Колесниковой, на один сетевой проект из 10 точек партнеры готовы потратить около 100 млн. руб. в год, на несетевое кафе – 5-10 млн. руб. в год.
Совместный проект основательницы проекта «Местная еда» Анастасии Колесниковой и рестораторов Васильчуков, направленный на комплексную поддержку стартаперов и гастроэнтузиастов. Как рассказывала в свое время «Р.» сама Колесникова, амбиция проекта: «помогая новичкам открываться, вступая с ними в партнерство, стать самой большой сетью независимых ресторанов в Москве, как управляющая и поддерживающая начинающих предпринимателей структура». Фуд-инкубатор может помочь реализовать следующую схему: автор идеи будет выступать бренд-шефом, отвечать за концепцию, а все остальные вопросы – персонал, управление, технологии – решает профессиональная команда. По словам Колесниковой, на один сетевой проект из 10 точек партнеры готовы потратить около 100 млн. руб. в год, на несетевое кафе – 5-10 млн. руб. в год.
«Р.»: А франчайзинг, например, это идеологический вопрос?
А.В.: Безусловно. У нас очень много франшизных проектов, но этот вопрос мы не решаем формально. Если к нам приходит запрос из какого-то города, моя команда отправляется изучать рынок, мы просчитываем все риски и даем заключение на предмет перспектив. Мы говорим: «ситуация такова, а вы уж как хотите – решайте, что делать». Мы, конечно, можем взять с них паушальный взнос и отправить работать так, как они считают нужным. Но мы все-таки за другой подход и участвуем в управлении – где-то больше, где-то меньше, но на нашу управляющую компанию наши партнеры могут всегда рассчитывать. А отдать людям талмуд бумажек и отправить восвояси – это так не работает. Так, наверное, можно открыть не 10 точек, а 100, но нет – нельзя, это каннибализм какой-то, а не партнерский бизнес.
«Р»: И как работать с такой кучей партнеров? В «354» одних рестораторов пятеро!
А.В.: Да, у нас много партнеров, много инвесторов, но – уживаемся. В «354» рестораном-верандой и рестораном Ruski занимаюсь я. Клуб, который ниже Ruski этажом откроется летом, делают Илиодор Марач с Сашей Каном, это их территория, не моя, их концепция, их дизайн и идеология. С Димой Сергеевым мы сразу договорились, что я принимаю решения и занимаюсь вопросами операционного управления. Просто нужно договориться на берегу, вот и все. А с Димой, мне кажется, у нас вообще хороший тандем – мы друг друга дополняем. Для меня главное в работе с партнерами – получать удовольствие. Если чувствую на старте не своего человека, никакие самые приятные условия не заставят меня с ним иметь дело. Жизнь – одна, она быстрая и тратить ее на выяснение отношений не надо. Надо созидать.
А.В.: Безусловно. У нас очень много франшизных проектов, но этот вопрос мы не решаем формально. Если к нам приходит запрос из какого-то города, моя команда отправляется изучать рынок, мы просчитываем все риски и даем заключение на предмет перспектив. Мы говорим: «ситуация такова, а вы уж как хотите – решайте, что делать». Мы, конечно, можем взять с них паушальный взнос и отправить работать так, как они считают нужным. Но мы все-таки за другой подход и участвуем в управлении – где-то больше, где-то меньше, но на нашу управляющую компанию наши партнеры могут всегда рассчитывать. А отдать людям талмуд бумажек и отправить восвояси – это так не работает. Так, наверное, можно открыть не 10 точек, а 100, но нет – нельзя, это каннибализм какой-то, а не партнерский бизнес.
«Р»: И как работать с такой кучей партнеров? В «354» одних рестораторов пятеро!
А.В.: Да, у нас много партнеров, много инвесторов, но – уживаемся. В «354» рестораном-верандой и рестораном Ruski занимаюсь я. Клуб, который ниже Ruski этажом откроется летом, делают Илиодор Марач с Сашей Каном, это их территория, не моя, их концепция, их дизайн и идеология. С Димой Сергеевым мы сразу договорились, что я принимаю решения и занимаюсь вопросами операционного управления. Просто нужно договориться на берегу, вот и все. А с Димой, мне кажется, у нас вообще хороший тандем – мы друг друга дополняем. Для меня главное в работе с партнерами – получать удовольствие. Если чувствую на старте не своего человека, никакие самые приятные условия не заставят меня с ним иметь дело. Жизнь – одна, она быстрая и тратить ее на выяснение отношений не надо. Надо созидать.
«Р.»: Ваш бизнес-инкубатор для стартаперов и гастроэнтузиастов – это созидательный проект?
А.В.: Это Настина инициатива, а для нас проект преследует три цели. Во-первых, развитие индустрии в целом, нужно смотреть на возможные тренды, подхватывать молодежь, развивать их классные идеи и свои форматы тоже. Во-вторых – реальная помощь начинающим, мы тоже когда-то были энтузиастами и нам бы помощь в том, чтобы стать бизнесменами тогда бы не помешала. И третья цель – зарабатывать деньги.
«Р»: Прибрать к рукам перспективных молодых специалистов и гипотетические ниши рынка – неплохая стратегия. А удалось ли заработать уже?
А.В.: Пока у нас есть один удачный пример – вместе с нами развивается проект Burger Heroes, у которого уже вот-вот будет 7 точек, четыре их которых уже открыты с нами и еще две в планах. У нас с ребятами равное партнерство 50 на 50, мы помогаем им по части бэка и помещений, но они сами управляют своей сетью. И это, в общем, не типичный российский гастростартап, а скорее правильный стартап – у ребят классный продукт, отличная концепция и грамотное управление. И их обороты вполне сравнимы с «серьезными заведениями», да у них и есть серьезное заведение и настоящий ресторан – без всяких скидок.
А.В.: Это Настина инициатива, а для нас проект преследует три цели. Во-первых, развитие индустрии в целом, нужно смотреть на возможные тренды, подхватывать молодежь, развивать их классные идеи и свои форматы тоже. Во-вторых – реальная помощь начинающим, мы тоже когда-то были энтузиастами и нам бы помощь в том, чтобы стать бизнесменами тогда бы не помешала. И третья цель – зарабатывать деньги.
«Р»: Прибрать к рукам перспективных молодых специалистов и гипотетические ниши рынка – неплохая стратегия. А удалось ли заработать уже?
А.В.: Пока у нас есть один удачный пример – вместе с нами развивается проект Burger Heroes, у которого уже вот-вот будет 7 точек, четыре их которых уже открыты с нами и еще две в планах. У нас с ребятами равное партнерство 50 на 50, мы помогаем им по части бэка и помещений, но они сами управляют своей сетью. И это, в общем, не типичный российский гастростартап, а скорее правильный стартап – у ребят классный продукт, отличная концепция и грамотное управление. И их обороты вполне сравнимы с «серьезными заведениями», да у них и есть серьезное заведение и настоящий ресторан – без всяких скидок.
Деньги
Свои обороты компания Васильчуков не раскрывает. В нашем распоряжении есть данные, предоставленные компанией для бизнес-премии «Пальмовая ветвь 2017», лауреатами которой в этом году стали целых два проекта рестораторов – хоспер-бар лоукостер с вином в розлив Steak it Easy и мега-комплекс «354» на верхних этажах жилого небоскреба «Око» в Москва-Сити. В комплекс из трех этажей входит летний ресторан-веранда, зимой превращающаяся в каток, русский ресторан с русской печью и настоящим айсбаром и клубный ресторан с системой true cost. По данным самой компании, общее количество инвестиций в два ресторана Steak it Easy (в Сити и на Лесной) составили 45 000 000 рублей. Выручка в месяц составляет 8 000 000 рублей, предполагаемый период окупаемости – 2 года, прогноз оборота на следующий год – 100 000 000 рублей. Общая сумма инвестиций в проект «354», по данным компании, составила 670 000 000 рублей. Выручка в месяц составляет 80 000 000 рублей, предполагаемый срок окупаемости – 3 года.
Свои обороты компания Васильчуков не раскрывает. В нашем распоряжении есть данные, предоставленные компанией для бизнес-премии «Пальмовая ветвь 2017», лауреатами которой в этом году стали целых два проекта рестораторов – хоспер-бар лоукостер с вином в розлив Steak it Easy и мега-комплекс «354» на верхних этажах жилого небоскреба «Око» в Москва-Сити. В комплекс из трех этажей входит летний ресторан-веранда, зимой превращающаяся в каток, русский ресторан с русской печью и настоящим айсбаром и клубный ресторан с системой true cost. По данным самой компании, общее количество инвестиций в два ресторана Steak it Easy (в Сити и на Лесной) составили 45 000 000 рублей. Выручка в месяц составляет 8 000 000 рублей, предполагаемый период окупаемости – 2 года, прогноз оборота на следующий год – 100 000 000 рублей. Общая сумма инвестиций в проект «354», по данным компании, составила 670 000 000 рублей. Выручка в месяц составляет 80 000 000 рублей, предполагаемый срок окупаемости – 3 года.
«Р.»: Вы давно на рынке, но особенно громкий виток развития начался с открытия Obedbufet, при том, что это не ваша собственная концепция.
А.В.: Да, Obedbufet – это проект Димы Сергеева и его команды. Когда ребята открылись в Питере – это был такой экспериментальный пилотный вариант, концепция была уже ясна. Но развили мы проект вместе с командой нашего центра поддержки, поняли реальные объемы и проработали все стандарты. С помощью наших ресурсов сейчас развиваем дальше.
«Р.»: Obedbufet на Белорусской проработал пару месяцев и закрылся, почему?
А.В.: Потому что там проходило 600 человек в день.
«Р.»: А надо было?
А.В.: А надо было 1000. Там бы хватило этого, а в других локациях, на Арбате, например, правильная нагрузка для такой концепции – от 3000 до 5000 человек в день.
А.В.: Да, Obedbufet – это проект Димы Сергеева и его команды. Когда ребята открылись в Питере – это был такой экспериментальный пилотный вариант, концепция была уже ясна. Но развили мы проект вместе с командой нашего центра поддержки, поняли реальные объемы и проработали все стандарты. С помощью наших ресурсов сейчас развиваем дальше.
«Р.»: Obedbufet на Белорусской проработал пару месяцев и закрылся, почему?
А.В.: Потому что там проходило 600 человек в день.
«Р.»: А надо было?
А.В.: А надо было 1000. Там бы хватило этого, а в других локациях, на Арбате, например, правильная нагрузка для такой концепции – от 3000 до 5000 человек в день.
«Р.»: Дорого стоила ошибка?
А.В.: Да нет, мы же не закрылись, а переформатировали заведение. Оборудование и все остальное перевезли в Сити (новая точка сети Obedbufet открылась весной в «Башне на набережной» в Москва-Сити – прим. ред.), а на Белорусской открыли более подходящий для локации Steak it Easy. Все оптимизировали за счет этого. Ну а как иначе? Надо рисковать – иначе не бывает. Мы обкатываем концепцию, работаем над ней постоянно и опытным путем проверяем ее тиражируемость. Это нормальный рабочий процесс.
«Р.»: Steak it Easy на начало мая уже два, а первый открылся только в конце декабря, этот проект сразу предполагался как многотиражный?
А.В.: Да, его легко масштабировать. Потенциальное количество точек не от нас зависит, а от мест, которые нам будут предлагать. Но четыре до конца года точно будет, к уже работающим, в мае добавится большой Steak it Easy на Арбате, еще один с партнерами открываем летом в Казани. Это хороший концепт: стейкхаусы – это всегда дорого и не очень-то доступно. Дорогие стейки и дорогое вино – вот что такое классический стейкхаус. У нас стейки дешевые и вино дешевое – это уникальная история и это круто. Благодаря винному партнеру, компании «Симпл», которая дает нам спеццены, мы на все вино, не только разливное, можем делать минимальную наценку. Да, у нас большой фудкост из-за мяса, но зато большая оборачиваемость – вот, простая и эффективная модель, которая может работать где угодно.
А.В.: Да нет, мы же не закрылись, а переформатировали заведение. Оборудование и все остальное перевезли в Сити (новая точка сети Obedbufet открылась весной в «Башне на набережной» в Москва-Сити – прим. ред.), а на Белорусской открыли более подходящий для локации Steak it Easy. Все оптимизировали за счет этого. Ну а как иначе? Надо рисковать – иначе не бывает. Мы обкатываем концепцию, работаем над ней постоянно и опытным путем проверяем ее тиражируемость. Это нормальный рабочий процесс.
«Р.»: Steak it Easy на начало мая уже два, а первый открылся только в конце декабря, этот проект сразу предполагался как многотиражный?
А.В.: Да, его легко масштабировать. Потенциальное количество точек не от нас зависит, а от мест, которые нам будут предлагать. Но четыре до конца года точно будет, к уже работающим, в мае добавится большой Steak it Easy на Арбате, еще один с партнерами открываем летом в Казани. Это хороший концепт: стейкхаусы – это всегда дорого и не очень-то доступно. Дорогие стейки и дорогое вино – вот что такое классический стейкхаус. У нас стейки дешевые и вино дешевое – это уникальная история и это круто. Благодаря винному партнеру, компании «Симпл», которая дает нам спеццены, мы на все вино, не только разливное, можем делать минимальную наценку. Да, у нас большой фудкост из-за мяса, но зато большая оборачиваемость – вот, простая и эффективная модель, которая может работать где угодно.
«Р.»: А какие новые проекты планируете в этом году?
А.В.: Сейчас, как я вижу, в тренде по-прежнему паназия, поэтому у нас есть проект большого, посадок на 300, паназиатского ресторана, пока не буду подробности озвучивать, но планируем отрыть его по системе «тру кост». Фастфуд – интересный формат, но не бургеры, так как тема уже закрыта со всех сторон. Сейчас мы придумали мексиканский фастфуд – то, чего у нас совсем нет пока – будем пробовать открывать его на фудкортах и отдельными кафе. Мы любим тиражируемые истории.
«Р.»: А какие истории не тиражируемы?
А.В.: Все наши проекты тиражируемы, но в разной степени сложности. Вот, например, Obedbufet – реально очень сложный. Три тонны еды в ресторане в день приготовить – это архисложно. Вот, на «Пальмовой ветви» был проект Дениса Иванова «Жан Хуан Лу» – это крутой проект, но как его тиражировать, это же очень тяжело – столько национальных кухонь в одном месте, да за большие деньги. Wine&Crab братьев Березуцких, например, тоже очень классный ресторан, без дураков, но как тиражировать историю с 900 видами вина и 9 видами крабов?
А.В.: Сейчас, как я вижу, в тренде по-прежнему паназия, поэтому у нас есть проект большого, посадок на 300, паназиатского ресторана, пока не буду подробности озвучивать, но планируем отрыть его по системе «тру кост». Фастфуд – интересный формат, но не бургеры, так как тема уже закрыта со всех сторон. Сейчас мы придумали мексиканский фастфуд – то, чего у нас совсем нет пока – будем пробовать открывать его на фудкортах и отдельными кафе. Мы любим тиражируемые истории.
«Р.»: А какие истории не тиражируемы?
А.В.: Все наши проекты тиражируемы, но в разной степени сложности. Вот, например, Obedbufet – реально очень сложный. Три тонны еды в ресторане в день приготовить – это архисложно. Вот, на «Пальмовой ветви» был проект Дениса Иванова «Жан Хуан Лу» – это крутой проект, но как его тиражировать, это же очень тяжело – столько национальных кухонь в одном месте, да за большие деньги. Wine&Crab братьев Березуцких, например, тоже очень классный ресторан, без дураков, но как тиражировать историю с 900 видами вина и 9 видами крабов?
«Р.»: Кстати, о системе «тру кост»…
А.В. Да. Это супер-концепция и ее круто придумали Илиодор и Саша (Марач и Кан, авторы концепции The True Cost – победительницы «Пальмовой ветви'2017» – прим ред.). Но, даже странно, что никто не заметил, что при всей своей оригинальности и концептуальности, у этой системы есть один риск – ее может повторить любой, в ней нет уникальности, которая была бы ее защитным механизмом. Оригинальность есть, а уникальности потенциальной нет. Вот, концепцию Steak it Easy повторить сложно, даже «Чайхону» сложно – все пытались, никто не смог.
«Р.»: А как вы думаете, система «тру кост» универсальна или может работать в ограниченном количестве?
А.В.: Не знаю – это вопрос к авторам концепции.
А.В. Да. Это супер-концепция и ее круто придумали Илиодор и Саша (Марач и Кан, авторы концепции The True Cost – победительницы «Пальмовой ветви'2017» – прим ред.). Но, даже странно, что никто не заметил, что при всей своей оригинальности и концептуальности, у этой системы есть один риск – ее может повторить любой, в ней нет уникальности, которая была бы ее защитным механизмом. Оригинальность есть, а уникальности потенциальной нет. Вот, концепцию Steak it Easy повторить сложно, даже «Чайхону» сложно – все пытались, никто не смог.
«Р.»: А как вы думаете, система «тру кост» универсальна или может работать в ограниченном количестве?
А.В.: Не знаю – это вопрос к авторам концепции.
«Р.»: Но вы же собираетесь открывать по такой системе свой новый ресторан!
А.В.: Да… И клуб еще! Ну, посмотрим. А клуб будет совершенно уникальный, и не только за счет системы «тру кост», но и по еде, и по атмосфере. Шефом там будет Саша Стахеев, он сейчас сделал меню для ресторана-веранды «На свежем воздухе» в «354» и вообще отлично себя показывает. Он на рынке давно – в «Чайхоне» только 7 лет бренд-шефом отработал. И я считаю, что он классный шеф и еда здесь отличная.
«Р»: И дорогая. Чем выше – тем дороже?
А.В.: Но здесь специально дороже, здесь, на веранде, другой формат и другая аудитория. В Ruski более доступные цены, потому что это проект на века. Сейчас каждый человек может себе позволить хоть раз в жизни в него сходить. Да, как в Большой театр. Бывают такие рестораны, которые можно приравнять к культурным достопримечательностям. И мы такой сделали.
«Р.»: Вы теперь у нас главный специалист по мега-проектам. Наверняка не остановитесь на достигнутом?
А.В.: Прямо сейчас делаем еще одну грандиозную штуку. Больше чем «354» в несколько раз, на площади 15 тысяч квадратных метров, пока не скажу никаких подробностей. Кроме того, что эта история надолго, но в итоге должен получиться большой городской, не просто ресторанный, а лайфстайловый проект. Есть и еще один проект, размаха Obedbufet, но он будет еще круче. Но сейчас тоже ничего не скажу – боюсь, украдут идею. Все узнаете в ноябре.
А.В.: Да… И клуб еще! Ну, посмотрим. А клуб будет совершенно уникальный, и не только за счет системы «тру кост», но и по еде, и по атмосфере. Шефом там будет Саша Стахеев, он сейчас сделал меню для ресторана-веранды «На свежем воздухе» в «354» и вообще отлично себя показывает. Он на рынке давно – в «Чайхоне» только 7 лет бренд-шефом отработал. И я считаю, что он классный шеф и еда здесь отличная.
«Р»: И дорогая. Чем выше – тем дороже?
А.В.: Но здесь специально дороже, здесь, на веранде, другой формат и другая аудитория. В Ruski более доступные цены, потому что это проект на века. Сейчас каждый человек может себе позволить хоть раз в жизни в него сходить. Да, как в Большой театр. Бывают такие рестораны, которые можно приравнять к культурным достопримечательностям. И мы такой сделали.
«Р.»: Вы теперь у нас главный специалист по мега-проектам. Наверняка не остановитесь на достигнутом?
А.В.: Прямо сейчас делаем еще одну грандиозную штуку. Больше чем «354» в несколько раз, на площади 15 тысяч квадратных метров, пока не скажу никаких подробностей. Кроме того, что эта история надолго, но в итоге должен получиться большой городской, не просто ресторанный, а лайфстайловый проект. Есть и еще один проект, размаха Obedbufet, но он будет еще круче. Но сейчас тоже ничего не скажу – боюсь, украдут идею. Все узнаете в ноябре.