ЗАКОНЫ БОЛЬШИХ ЧИСЕЛ

«Р.»: С какими сложностями вы сталкивались по мере роста сети?
Н.М.: С рыночными. В этом плане наш опыт не уникален. Когда рынок начал активно расти, всем компаниям понадобились кадры. Причем не только линейные сотрудники, но и менеджмент. Получалось, в управляющие назначались вчерашние официанты, чья квалификация совершенно не соответствовала оплате.

«Р.»: Что происходит с персоналом сейчас?
Н.М.: Люди набрались опыта и это хорошо. Но рынок все еще перегрет. В Нью-Йорке или Париже сотрудники на некоторых аналогичных должностях получают меньше, чем у нас, а умеют больше. Там человек, чтобы получать свою зарплату, заканчивает профильное учебное заведение, подтверждает свою квалификацию долгими годами работы. У нас человек оказывается управленцем потому, что больше некого поставить. Новоявленный директор в 22 года не имеет ни жизненного, ни профессионального опыта, ни элементарного понимания человеческой психологии, необходимого, чтобы руководить! Может быть сейчас заработные платы поползут вниз, ввиду того, что рестораны из-за кризиса закрываются. С другой стороны, конечно, я надеюсь, что массовых закрытий не будет.

«Р.»: Какие внутренние моменты пришлось решать по мере роста сети?
Н.М.: Начнем с того, что мы представляем собой формат фри-фло и наша визитная карточка – большой ассортимент блюд советской и русской кухонь. Это сложносочиненные, многокомпонентные, трудоемкие блюда, многие из которых готовятся вручную. И это проблема. К сожалению, автоматизировать некоторые процессы возможно только в ущерб качеству. Чем больше масштабы производства, тем больше персонала приходится задействовать, тем выше пищевые риски, тем больше необходимость контролировать работу сотрудников, что тоже раздувает штат. Расскажу о наших попытках автоматизировать работу. Мы пробовали механизировать процесс подготовки теста для пельменей. Раньше у нас стояло около двадцати человек на ленте, вырезали из теста кружки. Мы объездили кучу выставок, наконец, в Азии нашли чудо-машину, купили, привезли, поставили, но оказалось, что она работает с более крутым тестом, чем предусмотрено нашей рецептурой. Поменяли технологические карты, на выходе получили пельмени с более жестким краем (в жареном варианте), итог: продажи пельменей серьезно упали. Еще пример. Однажды мы нашли немецкую машину для формовки изделий из круп, овощей, птицы, мяса, с любыми наполнителями. Производитель обещал чудеса! Наученные предыдущим опытом, мы взяли агрегат на тестирование на 10 дней, в случае удачных дегустаций, должны были его купить. Вместо десяти дней машина пробыла у нас месяц, к нам приезжали технологи из Германии, колдовали…Но в итоге мы не сделали ни одну дегустацию. Машина и правда хороша, но для того, чтобы она сделала форму, мы должны поменять свою рецептуру. Например, наша пожарская котлета состоит не только из курицы, мы добавляем в фарш сливки и масло, это все дает сочность готовому изделию, но при формовке мы сталкиваемся с довольно жидкой консистенцией, которую машина не берет. Меняем рецепт так, чтобы машина взяла, – на выходе получаем совершенно другую котлету. Такую, как делают в любом супермаркете. Нам это не подходит.

«Р.»: Как вы минимизируете списания?
Н.М.: Высокие списания – это одна из особенностей нашего формата. Раньше мы теряли на списаниях до 5% продукции. Что-то в течение дня, по мере истечения сроков годности, что-то в конце дня. Несколько лет назад мы ввели распродажу ассортимента в последний час работы кафе. Для этого пришлось поменять стандарты обслуживания. Раньше работа была построена таким образом, чтобы гость, зашедший в «Му-Му» за пятнадцать минут до закрытия, видел полный ассортимент на прилавках. Постепенно мы начали сокращать количество доступных в позднее время блюд. Сейчас к моменту окончания распродажи у нас вообще может быть пустая раздача, так как все блюда могут быть распроданы за 50%. Наши списания значительно сократились.

«Р.»: Вероятно, в сети ведется работа по стимулированию продаж?
Н.М.: Конечно, мы обучаем сотрудников продавать блюда. Но в большей степени мы обращаем внимание на развитие гостеприимства. Наши рестораны организованы таким образом, что блюда сами себя продают, это стопроцентная визуализация. Вообще, самая большая проблема в сфере услуг, – осуществление продаж. По сути, в ресторанах гости заказывают блюда вслепую. Поэтому демократичные рестораны стараются максимально продукцию визуализировать, например, они часто печатают меню с фотографиями. В «Му-Му» изначально все было придумано таким образом, чтобы свести влияние сотрудников на продажи к нулю. Они должны поддерживать красивую и аппетитную картинку, держать информацию о ценах и составе блюд в наглядном состоянии и быть гостеприимными.

«Р.»: Каким образом вы обеспечивали растущую сеть достаточным и стабильным объемом продуктов?
Н.М.: Мы давно работаем на российских продуктах. У нас представлено все, что производится в достаточном количестве в России: молочная продукция, крупы, птица, консервация, сезонные овощи… Мы начали переходить на работу с российскими региональными продуктами еще до 2008-го, тогда у нас появились первые региональные менеджеры в отделе закупок, в чьи обязанности входил поиск поставщиков и заключение контрактов. Мы сделали это делали в том числе для того, чтобы иметь доступ к сезонным продуктам и снижать себестоимость. Например, несколько лет подряд мы проводили акцию под рабочим названием «томатный август». Менялись названия, суть оставалась неизменной: расширенное меню из блюд с помидорами плюс специальное предложение – блюдо по крайне невысокой цене (мы стартовали с 9 руб. за салат из помидоров со сметаной). Работа с сезонными продуктами выгодна с нескольких сторон: это возможность приобрести качественные и вкусные продукты по невысокой цене в сезон и предложить гостям что-то особенное. Также мы заключили контракты с крупными региональными поставщиками, они по нашей рецептуре делают квас и соленья. Пробовали выращивать кроликов, но проект не пошел. Мы привозили и мурманскую рыбу, столь популярную сейчас! Кстати, поэтому эмбарго не стал для нас поводом развернуться навстречу российским продуктам, мы уже пять или шесть лет смотрим в эту сторону.

«Р.»: Тогда каким образом кризис повлиял на ваш бизнес?
Н.М.: Дефицит российских продуктов, который возник в тот момент, когда импорт был одномоментно запрещен, привел к безумному росту цен. Наши поставщики тут же подняли цены на 50-300% и начали разрывать контракты. На протяжении стольких лет мы самостоятельно приходили к поставщикам и производителям, по сути, оказывая им услугу, выкупали гарантированные объемы продукции. Безусловно, мы внесли некоторый вклад в развитие рынка региональных продуктов. И нам было очень неприятно, когда поставщики начали вести себя недобросовестно. А так сделали около 90% партнеров. Например, поставщики рыбы и краба сразу сказали, что теперь им невыгодно продавать продукцию по зафиксированной в договорах цене. В итоге, с некоторыми из них мы навсегда разорвали отношения. Хотя есть и те, кто выполнил свои обязательства несмотря ни на что. В общем, с дефицитом продуктов мы напрямую не столкнулись, а вот рост цен больно ударил по бизнесу. Кстати, сейчас курс падает, а цены все еще остаются на прежнем уровне, что крайне удивительно.

«Р.»: Вы повышали цены?
Н.М.: Со временем и совсем немного. Но повышение на 1 или 2 руб. за блюдо не может компенсировать роста затрат. Мы не могли пропорционально поднимать стоимость, наши гости точно так же, как и мы все, в одночасье стали беднее. Поэтому нашей задачей стало удержание минимальной нормы рентабельности. Цель любого бизнеса – извлечение прибыли, это прописано в Уставе. У нас нет возможности брать у владельца деньги для поддержания себя на плаву. Наоборот, что бы ни случилось, мы должны приносить ему прибыль. Удивительно, но на рынке есть крупные компании, которые постоянно кредитуют свою операционную деятельность, по итогам года показывая убытки. Это странная история – про бизнес в области финансов, но точно не про бизнес ресторанный.

«Р.»: Возвращаясь к бизнесу ресторанному, какие еще меры вы предпринимали для того, чтобы увеличить оборачиваемость?
Н.М.: Мы стали брать меньшие площади в аренду. Если первые точки занимали 1000-1200 кв. м. (в среднем 700 кв. м.), то сейчас мы арендуем помещения площадью 300-400 кв.м. Таким образом мы сокращаем общие арендные платежи. Перестраиваем организацию процессов внутри ресторанов, чтобы эффективно разместить кухню и торговый зал и сделать загрузку стопроцентной. В первые годы работы мы не ставили целью добиться таких показателей заполняемости. Кстати, среди прочего, я ожидаю от этого кризиса снижения арендных ставок. На мой взгляд, это самый большой тормоз в развитии ресторанного рынка. В наши дни аренда составляет около 20% от общих расходов, иногда больше, и о каком бизнесе может идти речь в таких условиях?

«Р.»: Что еще вы делаете для того, чтобы оптимизировать работу?
Н.М.: Ищем ресурсы внутри компании. Впервые плотно взялись за пересмотр внутренних процессов. Поясню. Наш ресторанный рынок родом из СССР, когда задачей государства было обеспечение занятости населения. Задача современного бизнеса – извлечение прибыли, поэтому огромное количество должностей не нужно. Даже кризис 2008-го не привел к сколько-нибудь серьезным структурным изменениям. Сейчас многие компании, и мы в том числе, меняют организационную структуру. Мы привыкли, что в крупных ресторанных компаниях есть креативный шеф, шеф-повар, заведующий производством, заместители, бригадиры, марочницы, технологи и т.д. За сервис отвечают директор, несколько заместителей, метрдотели и администраторы. В итоге мы получаем низкую производительность труда. В западных ресторанах есть директор и заместитель, который часто даже не называется «замом», потому что он занимается своим направлением, например, это может быть сомелье. Множество функций, которые требуются не каждый день, отдаются на аутсорсинг. Я думаю, что этот кризис поставил перед всеми задачу повышения эффективности. Кто ее не решит, тот не выживет.

«Р.»: Сеть «Му-Му» работает уже 15 лет, но так и не вышла за пределы Московской области. Почему?
Н.М.: У нас были планы открыть кафе в Петербурге, и они есть до сих пор. Мы даже дважды подписывали предварительные договора, но оба раза не складывалось. Развитие в любом регионе должно идти по такому же пути, как и развитие сети в Москве. В первых кафе производства располагались в тех же помещениях, что и кафе. Первая фабрика-кухня появилась только после открытия 4-й точки. Сейчас в Москве работает две фабрики-кухни, обеспечивающие все кафе сети. В других городах мы планируем начинать работать по аналогичной схеме, с поиска помещений, в которых можно будет одновременно разместить и производство, и торговый зал. Запускать производство в отдельном помещении нам невыгодно, потому что «задваивается» персонал. Резюмируем: помещение должно располагаться в проходном месте, быть большим и при этом недорогим, обладать достаточными мощностями для размещения оборудования. В том же Петербурге есть проблемы с электричеством. А одна из двух предполагаемых сделок сорвалась потому, что выяснилось, что перекрытия не выдержат оборудование. Будем продолжать искать.

«Р.»: Можно ли перенести отработанную в столице бизнес-модель в другие города без изменений?
Н.М.: Я думаю, нет. Возьмем тот же Петербург. Хотя зарплаты петербуржцев сопоставимы с московскими, они не готовы тратить столько же денег на общепит, сколько тратят москвичи. Средний чек в северной столице гораздо ниже. Соответственно, если концепцию не адаптировать, выручка и рентабельность будут ниже. Да что там говорить, даже в московских точках оборачиваемость различается в разы. Каждая точка требует индивидуального подхода.

«Р.»: Как Вы полагаете, возможно ли быстро построить демократичную сеть, аналогичную вашей, в масштабах страны?
Н.М.: На мой взгляд, построить сразу большую сеть возможно только по франшизе. Предприниматели покупают готовую бизнес-модель и, по сути, выполняют стандартные инструкции. Самостоятельно сделать это сложно, я бы даже сказала, невозможно. Какими бы не были инвестиции, административные ресурсы… Потому что бизнес делают люди, а их взять негде. Потому что тех, кого все таки удастся найти, необходимо обучить. Все может быть безупречно и вкусно, но любой сотрудник, если он не на своем месте, будет способствовать потере гостей и прибыли. Наконец, концепцию необходимо адаптировать под аудиторию каждого из городов, где планируется открытие.

«Р.»: Что бы Вы могли посоветовать предпринимателям, планирующим попробовать свои силы в сегменте фри-фло?
Н.М.: Не ходить туда! Многие пытались копировать «Му-Му», никто из них не остался на рынке. Это очень сложный и человекоемкий бизнес. Обширный ассортимент подразумевает большие площади, высокие списания, много персонала, высокую проходимость. Все вместе это выливается в высокие затраты. Мы уделяем огромное внимание мелочам. В «Му-Му» все, от выкладки товара до мебели, продумано и призвано увеличить оборот. Если изначально бизнес построен неправильно, то предприниматели непременно столкнутся с убытками, которые попытаются нивелировать за счет продуктов или персонала. Первым делом обращаются к сокращению расходов на продукты. А продукты ни в коем случае нельзя трогать! Закончился срок реализации – списываем! Я не знаю никого, кто бы не наступил на эти грабли. В этот момент наступает еще больший отток людей, что вызывает новый виток «оптимизации».

«Р.»: Получается замкнутый круг?
Н.М.: Он довольно быстро разрывается закрытием предприятия. Наверное, надо съесть пуд соли, чтобы узнать все нюансы работы в нашем сегменте. Чтобы сделать высокотехнологичный бизнес, вкусно кормить людей, держать большой ассортимент и при этом зарабатывать.

«Р.»: И «Му-Му», и «Елки-Палки» были открыты профессиональными рестораторами, и эти проекты до сих пор живы. Наверное, это неслучайно?
Н.М.: Конечно неслучайно! У многих в корне неверное представление о нашем бизнесе. Считается, что если человек хорошо готовит, то он может открыть ресторан, на самом деле бизнес основан на огромном количестве нюансов и мелочей, на технологиях, и, во многом, на психологии. Как правило, у рестораторов-новичков хватает денег, чтобы построить заведение, сделать дизайн-проект, закупить оборудование, в общем, на какие-то крупные вещи. На мелочи часто не остается ни средств, ни внимания. А именно в них залог нашего успеха.

«Р.»: Говорят, кризис – благоприятное время для демократичных проектов…
Н.М.: С одной стороны, да. С другой, современные тенденции таковы, что средний чек в ресторанах снижается и постепенно приближается к нашему порогу. Даже мы (ресторанный дом Делоса – прим. ред.) в ресторанах «Оранж 3» и «Фаренгейт» делаем бизнес-ланчи по 400-500 руб. Это реальность, с которой нам вскоре придется как-то жить. И каким-то образом сохранять лояльность гостей. В наше время, чтобы выходить на рынок с аналогичным демократичным проектом, необходимо иметь огромный опыт и команду высококвалифицированных профессионалов во всех областях: сильнейших технологов, менеджеров, экономистов, финансистов, маркетологов, аналитиков. Это серьезнейшая задача. На сегодняшний день организация демократичного сетевого бизнеса «с нуля» – это если не утопия, то серьезная и очень тяжелая работа. Непрофессиональным рестораторам это не под силу.

«Р.»: Тем не менее, на рынке за последний год появилось немало новичков и интересными и успешными проектами.
Н.М.: На энтузиазме можно открыть небольшое заведение, где один-два человека будут совмещать функции логистов, закупщиков, менеджеров и актеров за прилавками. Но у нас арифметика больших чисел. Сетевой проект – это машина. Только горящими глазами не обойтись. В нашем бизнесе на первом месте стоит профессионализм во всех областях и четкий расчет. Права на ошибку у нас нет. Здорово, когда есть задор, когда люди любят свою работу. Но это становится возможным, когда вся машина четко и слаженно работает. Вот тогда можно ходить и улыбаться гостям.