Чтобы спланировать закупки корректно, нужно понимать сколько сырья вам нужно – мысль простая, но не для всех и не всегда очевидная. Расчет потребности в сырье может выполняться разными способами:

1. По статистике продаж.

2. По остаткам на товарных складах.

3. По производственному плану. Это самый трудоемкий, но самый точный способ расчитывать потребности в сырье, который показывает сколько заготовок и полуфабрикатов вам необходимо изготовить ежедневно. Для чего производство должно вести производственную программу. Ниже пример такой программы:

Давайте разберем, как составлять производственную программу:

1. Наименование заготовки – например, полуфабрикат "котлета пожарская".

2. Описание внешнего вида – эти данные есть в вашей станционной карте, например, куриные рубленые котлеты овальной формы в панировке из натертого белого батона, вес полуфабриката 180 г, температура хранения 0 - +6 градусов, срок хранения 12 часов.

3. Минимальный спрос за день (смотрим в статистике продаж конкретного дня недели за последние 3-5 недель), например, 5 штук.

4. Максимальный спрос за день – также смотрим в статистике продаж этого дня недели за последние 3-5 недель. Например, 11 штук.

5. Средний спрос – это среднее арифметическое значение между минимальным и максимальным спросом, то есть (5+11)/2 = 8.

6. Все эти графы заполняются заранее и в цехе лежит заполненная форма. Так как спрос понедельника не равен пятнице, то в зависимости от типа предприятия (кафе, столовая, ресторан – пики и падение спроса здесь разные по дням недели) могут быть 2 строки. Например, у нас ресторан, поэтому в производственной программе могут быть две строки «котлета пожарская»: воскресенье – среда и четверг – суббота.

7. Вернемся к примеру. Среднее значение спроса получилось 8 штук. Каждый день старший цеха считает сколько полуфабриката на вечер (конец смены) осталось. Например, 4 штуки – значит старший смены пишет в бланк цифру 4.

8. Стало быть, завтра приготовить необходимо 4 штуки (8 шт – среднее потребление в этот период, 4 шт есть в холодильнике, значит, 8–4=4. Приготовить необходимо 4 штуки).

Расчет потребности в сырье следует делать ежедневно:

• Для каждого цеха

• Рассчитаны три типа нормативов. Графы заполнены

• Графа с остатками текущего дня пустая. Заполняет руководитель смены

• Графа с требуемым количеством пустая. Заполняет руководитель смены

На основании производственной программы рассчитывается потребность в сырье, но чтобы приготовить полуфабрикаты и блюда, товар должен быть на складе, поэтому заказ товара осуществляется на 1 день раньше. Есть несколько сервисов, позволяющих планировать ваши закупки на основании вашей же статистики:

1. Ваша учетная система, например, iiko или StoreHouse. Минусом этой схемы работы будет то, что программы не учтут все списания, бракеражи, порчи до того момента, пока бухгалтер не проведет эти документы списания в программе (часто бухгалтер вносит эти окументы с опозданием на 2-3 дня). В этом случае будет погрешность.

2. MixCart – сервис решает задачи управление закупками без стресса, уменьшает ручную работу с документооборотом: выгрузку накладных в систему учета ресторана (iiko, R-keeper, 1C, Poster, Tillypad), делает прозрачными цены и аналитику о закупках, EDI (электронный обмен данными), управление всем жизненным циклом товара.

3. CHUSER – сервис принимает накладные от любого поставщика и контролирует изменение цен автоматически без ручного ввода данных, размещает оптимальные заказы всем поставщикам и решает проблему стоп-листа из-за недопоставок продукции.

4. Ресталитика – сервис, основная задача которого аналитика и прогноз доходов, но компания уже тестирует модуль, который ежедневно выводит план-заказ продуктов на основании статистики продаж и bigdate

Для планирования закупок в программе или без нее, необходимо принять оптимальные товарные запасы, которые строятся на 3-х данных:

1. Сроки хранения товара.

2. Расход (за 1 день/неделю).

3. Фасовка товара (кто-то берет 1 кг муки в неделю, а кому-то необходимо 50 кг в неделю, фасовка в этом случае будет зависеть от потребления).

Второй и третий пункты – индивидуальны, зависят исключительно от потребления (продаж). Первый пункт универсален, тем не менее, четвертый столбец таблицы ниже я рекомендую заполнить каждому ресторану и принять внутренние сроки хранения сырья (не противоречащие законодательству).

Рассмотрим сроки хранения каждой группы товаров:

(Сроки и условия хранения каждого товара написаны на упаковке этого товара, в таблице приведены усредненные данные).

Вы должны решить самостоятельно для своего производства объем каждого товара, который вы храните (и на сколько дней работы его хватит), чтобы обеспечить, с одной стороны, бесперебойное наличие товара, с другой – оптимальную его оборачиваемость.

Еще раз напомню, что группа А закупок – это товары, сумма закупки которых за месяц составила 80% от общей суммы закупок (см. наш Урок 3), именно они формируют на 80% затраты на продукты

Шеф-повар формирует техническое задание (ТЗ) по продукту, описывая требования ке нему, например, охлажденное или замороженное сырье, чистое филе или тушка рыбы, размер рыбы и так дальше.

Отдел закупок по ТЗ шеф-повара запрашивает образцы 10-20 поставщиков (должны быть образцы не менее чем от 3-4 поставщиков на каждый вид товара). Поставщики привозят товар, он распаковывается, вакумируется, каждому образцу присваивается номер. Этикеток производителей нет, есть только номер образца.

Скрытая дегустация. Каждый из образцов с номерами готовится, а комиссия записывает в дегустационный лист оценки за внешний вид, вкус, консистенцию и прочие характеристики сырья. Среди прочих образцов должен быть и действующий образец сырья, тоже под каким-либо номером. На практике не менее 20-25 % образцов успешно проходят такую дегустацию, набрав максимальное или среднее количество баллов.

После подведения итогов дегустации остаются 2-4 продукта, с которыми начинается работа. Открываются номера и поставщики товара, начинается заключение договоров поставки

Составление справочника продуктов по группе А. Нельзя, чтобы информация по стратегическим поставщикам, от которых зависит 80% суммы затрат по продуктам, была исключительно в голове закупщика или шеф-повара!
После выбора поставщиков на группу А все данные по товару и поставщикам вносятся в справочник продуктов. Ниже пример такого справочника

Товар из группы А не только высокозатратный (на него приходится основная часть затрат на закупки), но и высоко оборачиваемый. Здесь важно, чтобы товарные запасы были оптимальными – если их нет, товар может закончиться, мы не продадим его и не заработаем
Как правило, рестораны работают с отсрочкой платежа, то есть сначала поставляется товар и только через 7-14 дней после поставки происходит оплата. По группе А самой правильной стратегией закупок после отбора поставщиков будет фиксация цены на какой-то срок (подписание к договору поставки протокола согласования цены, важным пунктом которого будет то, что повышение цены возможно только по предварительному письменному уведомлению за …….дней). На практике компании-поставщики согласны с предварительным уведомлением о повышении за 7-14 дней, но это вопрос переговоров. И по группе А эти переговоры проводить НЕОБХОДИМО!

Группа В. Эта группа товаров составляет 15% от общей суммы закупок. Эти товары также влияют на себестоимость и общие затраты на продукты, но не так сильно, как группа А. Поэтому на эти товары можно не искать отдельных поставщиков, а включать их в контракты поставщиков группы А, с обязательным подписанием протокола согласования цен, но, конечно, нужно сначала смотреть на минимальные цены рынка и цены, которые предлагают на группу В поставщики товаров из группы А.

Группа С. Эта группа составляет 5% от общей суммы закупок. Обычно группа многочисленна по наименованиям, но, как мы видим, влияния ее на общие затраты на продукты ничтожно. Для этой группы товаров держать отдельных поставщиков не нужно, этими товарами вы будете «добивать» поставки групп А и В.