1. Чтобы понять, какая часть доходов уходит на содержание персонала. Потому что ресторанная отрасль считается одной из самых трудоемких и в ней доля труда в выручке является существенной.
2. В трудоемких отраслях (ресторанный бизнес относится именно к ним) затраты на персонал являются более адекватным и точным для распределения накладных затрат.
3. Чем выше этот показатель, тем внимательнее должны быть планирование затрат на персонал, контроль и оценка этих затрат.

Но собственно зачем эти затраты? Очевидно, чтобы сотрудники что-то произвели. И желательно в том количестве, которое увеличит выручку. Чтобы понять насколько адекватно количество (и качество) персонала выручке, надо знать насколько адекватны показатели производительности этого самого персонала. Есть еще показатель трудоемкости, но в ресторанной индустрии он применяется редко, в основном, это бывает на централизованных производствах, где производится большой объем одноименной продукции. А вот в небольших и средних предприятиях питания и собственно в ресторанах и кафе более информативен показатель производительности, то есть количество блюд произведенных за 1 человеко-час.

Сделаем расчет производительности на примере. Табель рабочего времени сотрудников ниже показывает нам, что сотрудники холодного цеха (6 человек) в сентябре 2020 отработали 1066 часов (это сумма всего времени, отработанного сотрудниками цеха в сентябре).

Снимаем марочный отчет по продажам холодных блюд и закусок за сентябрь, то есть, продажи всей продукции, произведённой в данном цехе в сентябре. Например, из него следует, что в сентябре 2020 продажи холодного цеха составили 898 порций блюд. Учитывать потери и списания при расчете производительности не имеет смысла, погрешность на все виды потерь составит не более 5-10% от себестоимости блюд и существенно не изменит результат этого расчета. Но давайте посчитаем производительность цеха за 1 человеко-час, – то есть как проданное количество блюд, деленное на общее количество отработанных часов сотрудниками цеха.

Производительность получилась 0,82 блюда за 1 человеко-час. Много это или мало? Хорошо или плохо? Очевидно, что не очень хорошо, а как сделать лучше? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо посмотреть оба показателя в динамике – посчитав производительность по формуле выше минимум за 3 месяца и проанализировать показатели в динамике.
Допустим, цифры такие, как в таблице ниже:

Из отчета видно, что средние за квартал показатели лучше, чем показатели сентября, хотя в сентябре были продажи больше (в блюдах по их количеству), чем в июле и августе, но в сентябре добавился сотрудник (в июле и августе было 5 человек, а в сентябре стало 6), а продажи выросли незначительно.
С этими данными на руках, надо искать решения, как повысить производительность цеха. Имея в виду и то, что производительность цеха во многом будет зависеть не только от количества сотрудников в цехе, но и от следующих вещей:
1. Количество блюд в меню, – чем их больше, тем ниже производительность
2. Квалификация сотрудников. Например, лепка пирожков на 1 сотрудника составляет от 60 до 70 штук в час и эта разница производительности в 15% и будет разницей в квалификации
3. Эргономика пространства цеха. Насколько удобно организован цех для работы, нет ли потери времени на «хождение» по нему впустую.
4. Производительность оборудования. Например, производительность приготовления пиццы может зависеть от производительности не сотрудников, а пицце-печи и времени приготовления в ней пиццы
5. Наличие механического и вспомогательного оборудования. Например, минимальная производительность овощерезательной машины "Робокоп" начинается от 40 кг в час. Человек за час нарежет в разы меньше.

Повышение компетенций сотрудников
Известный факт, – чем менее компетентны сотрудники, тем большее количество их нужно. Такая странная «экономия» на зарплатах поваров часто приводит к большому количеству сотрудников, росту дополнительных расходов (налоги, больничные, отпуска и тд), низкой производительности труда, к высоким потерям продуктов (брак у неквалифицированных сотрудников на порядок выше, чем у квалифицированных). Никого не удивляет факт, что в Европе большая часть ресторанов работает исключительно на ужин, а утром и днем они закрыты. Связано это с несколькими факторами, один из которых – квалифицированный персонал этих ресторанов стоит дорого, чтобы позволять ресторану и его владельцам простои сотрудников утром и в обед, если ресторан не заполнен полностью.
Шеф-повара Иван и Сергей Березуцкие в одном из своих интервью сказали: «Самое важное в ресторане, над чем нам стоит всем в России подумать, – это не деньги. Если бы все можно было решить деньгами, в «полтиннике» были бы только рестораны арабских шейхов. Главное в ресторане люди, которые его создают, работают каждый день. У нас в России есть одна большая проблема: мы готовы инвестировать в дорогие стулья, в золотые туалеты, а потом будем сидеть и ждать, что завтра придут люди, увидят дорогущий туалет и скажут: все, мы теперь будем ходить только к тебе. Ну как же, я же купил дорогой туалет, он же должен мне приносить бабла. А это самая большая ошибка. Главная ценность в ресторане – это люди, в них надо инвестировать свои деньги всем нашим прекрасным инвесторам. Если все это поймут, рынок начнет двигаться» . С этим сложно поспорить.

Мотивация сотрудников на обучение и непрерывное развитие, на обучение смежным специальностям, которое подготовит их к выполнению различных типов работ. Мотивация на обучение практически невозможна путем прямого, денежного стимулирования.

Автоматизация и механизация процессов. В небольшом ресторане невозможно автоматизировать многие производственные процессы, так как это просто не выгодно. Поэтому чаще всего автоматизация в ресторане сводится к использованию программ типа R-Keeper; Jowi; Iiko; POS Sector; «РАРУС-общепит»; «АСТОР-ресторан» и еще паре десятков. Крупные сетевые компании все чаще начинаю работать на ERP системы — это enterprise resource planning дословно переводится, как планирование ресурсов. В теории подобная программа становится своеобразной стратегией предприятия, внутри которой будет учитываться управление определенными направлениями.
Для производства рестораны чаще всего используют механизацию, то есть механизмы и оборудование для приготовления и хранения блюд и полуфабрикатов

Повышение лояльности сотрудников, вовлечение их в обсуждение производственных вопросов, задач, уважение к высказанным сотрудниками предложениям. Как правило, сотрудники знают, что им мешает работать быстрее и лучше. Самый простой способ узнать это вам – спросить у них. Почему-то этот самый простой способ используется реже всего.

Система денежной мотивации (оплаты труда) от результатов работы, то есть определение норм выработки, при достижении которых сотрудник получает свою фиксированную зарплату, а при перевыполнении нормы – дополнительную премию. Эта система хорошо работает, главное, правильно рассчитать рамки самих норм.

Изменение графиков работы сотрудников, в зависимости от динамики продаж. В любом предприятии питания, от столовой до ресторана премиального класса, есть пики высокого спроса и низкого по дням недели и месяцам года. Графики работы и количество работы необходимо выстраивать именно из динамики продаж, которые легко найти в кассовых системах ресторана, посмотрев статистику продаж за предыдущие аналогичные периоды.

Это пример изменения графика на месяц, но для совсем точного расчета необходима более глубокая детализация, – по дням недели и даже по времени суток.

Регулярный контроль и мониторинг результатов труда (производительности и затрат). Это значит, что смотреть необходимо динамику от недели к неделе, от месяца к месяцу. На постоянной основе. И контролировать отклонения (превышения), не допуская их