Правила масштаба

До поступления в МГИМО Антон Пинский увлекался электронной музыкой, в 1999 году работал диджеем, в 17 лет начал играть в московских клубах «Шамбала», Byblos, A Priori. Однажды Антон договорился с заведением Byblos делать студенческие вечеринки по четвергам, которые по выручке впоследствии обогнали самые прибыльные дни — пятницу и субботу, после чего его начали приглашать выступать другие клубы. Первая миноритарная доля у будущего ресторатора появилась в клубе «Сказка», в 2009 году он открыл летнюю площадку Friends на Пушкинской площади, а затем в партнерстве с Михаилом Даниловым — заведения Lookin Rooms и Posh friends. В это же время Антон знакомится с Михаилом Кацнельсоном, у которого на тот момент работает два ресторана «ТоДаСе». Вместе они запускают флагманский ресторан сети на Пушкинской, сейчас в сети «ТоДаСе» 15 ресторанов, где Михаил Кацнельсон занимается кухней и процессами внутри, а Антон Пинский отвечает за развитие и расширение сети. Во время строительства ресторана Valenok на Цветном бульваре (Novikov Group), концепция которого предполагает также клубный формат, Михаил Кацнельсон предлагает Антону сотрудничество с Аркадием Новиковым. На тот момент в проект нужен был еще один инвестор, а также человек из клубной сферы, который сможет обеспечить ночные вечеринки. Сегодня в партнерстве Антона Пинского и Аркадия Новикова работают такие рестораны как «Магадан», «Магадан» на Красном Октябре, «Колбасный цех» в Москве на Бадаевском заводе и в аэропорту Шереметьево, «Сыроварня» на «Красном Октябре» и в Санкт-Петербурге, Avocado Queen на Патриарших и на Ибице, Magura Asian Bistro, Crabber, а также проект бортового питания Aeromenu. В ближайшее время запланировано открытие новых ресторанов в Москве, на Ибице, в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Ростове. Часть заведений, открытых в партнерстве с теми или иными рестораторами находятся под управлением Pinskiy&Co — управляющей компании под руководством Антона Пинского (все заведения, входящие в группу — здесь), кроме того, Антон соучредитель холдинга Sagrado, в который входят более десяти ночных клубов и концертных площадок в Москве, в числе которых Stadium Live, Gipsy, Известия Hall (все проекты холдинга — здесь). Год назад заработал еще один большой проект Антона Пинского — образовательно-развлекательный проект для детей Kids City (масштаб можно оценить на сайте проекта). В 2018-м году ресторан Аркадия Новикова, Антона Пинского и Андрея Куспица «Колбасный цех» стал победителем национальной премии «Пальмовая ветвь» за лучшую ресторанную концепцию года (именно эта концепция представит Россию в международном финале Palme d’Or в этом году и поборется за статус лучшей ресторанной концепции Европы). В 2019-м другая концепция Пинского, Новикова и Глена Баллиса Avocado Queen также вышла в финал российской премии ресторанных концепций, а сам Антон стал «Ресторатором года» по версии «Пальмовой ветви».

«РестораторШеф»: Итак, как Антон Пинский попал из клубов в рестораны?
Антон Пинский: Почему же из клубов? Давайте отмотаем еще на некоторое время назад и поговорим о том, что еще до клубов у меня был первый опыт в области бьюти-индустрии, а именно салон красоты. В далеком 2007 году один из моих на тот момент компаньонов делал клуб на Никольской. Осталась часть помещения, в котором мы, при определенной сложившейся коллаборации, построили салон красоты при участии Сергея Зверева, под его именем. Потом, в силу разных причин, что в том клубе, что в салоне красоты, партнерство в итоге не сложилось. Но тогда я, вчерашний студент, получил бесценный опыт. И что самое интересное, салон под этим брендом до сих пор существует, работает и даже превратился в сеть.

РШ: Студент целого МГИМО, а какие у вас основные языки, кстати?
А.П.: Английский и испанский, поэтому и Ибица, где мы открыли «Авокадо», Novikov и делаем еще один проект сейчас. Я учился на факультете международных экономических отношений, так что у меня все по специальности. Хотя, конечно, мне родители какое-то время говорили, мол, у тебя такой серьезный ВУЗ, а ты занимаешься непонятно чем. Правда, сейчас уже гордятся мной.

РШ: И когда же «непонятно что» превратилась в серьезное дело?
А.П.: Да я быстро перешел из диджеев в бизнесмены. Между этим я еще занимался всяким спекулятивным бизнесом — брал в аренду помещения на свои и пересдавал тем, кому надо. Я рыскал по Москве в поисках помещения, о которых никто не знал, крутился как мог, до 2008 года был такой период первоначального накопления капитала. А в 2008 я уж открыл Friends на Пушкинской — это и стало началом второго этапа моей предпринимательской истории. А уже когда появился «ТоДаСе» — все совсем пошло по нужному пути.

РШ: А как вы решили, что «ТоДаСе» — это то, что надо?
А.П.: Когда меня познакомили с Михаилом Кацнельсоном, у которого уже было несколько заведений, ему нужно было сделать флагманский ресторан. Я правда в ресторанах вообще ничего не понимал тогда, сходил во все заведения, посмотрел и понял, что это хорошая модель — приходят студенты, на столах ничего нет, но как только пробивает 9 часов, начинается happy-hours и — праздник! Я быстро посчитал и…

РШ: И в чем экономическая модель?
А.П.: Модель в том, что когда у тебя нет предложения «два стакана по цене одного», ты пьешь один стакан, считаешь деньги и уходишь, а когда есть — ты берешь два по цене одного, а потом еще два и уже ничего не считаешь.

РШ: Ясно, а потом?
А.П.: Открыв один ресторан, я увидел как это вообще работает и потом мы открыли еще несколько ресторанов сети, выкупили доли у других компаньонов Михаила и развиваем сеть вместе. А потом освободилось место одного из инвесторов в «Валенке» и я зашел в проект, даже просто затем, чтобы посмотреть как Аркадий работает. Увидел, и почти сразу предложил ему делать «Колбасный цех» на Бадаевском заводе, но поскольку он долго строился из-за пожара (во время стройки в здании случился никак не связанный с рестораном пожар, процесс пришлось приостановить, а потом начать заново — прим. ред.), а руки чесались,  я предложил открыть вторую «Сыроварню» на Красном Октябре. Аркадий долго отказывался, говорил, что это несетевой проект, но я его уговорил, теперь «Сыроварня» открывается где только может. Следующий этап — наш совместный проект «Магадан» и «Магадан» на Октябре, когда там «Краббер» не пошел, я предложил клонировать «Магадан». Он опять говорил, что это невозможно, а я убеждал его, что возможно, сейчас у нас тот же этап с «Авокадо» — он опять считает, что история несетевая, а я на примерах пытаюсь доказать обратное.

РШ: Вообще логика Новикова очень даже понятна, голова же кругом от «Колбасных цехов» во всех терминалах Шереметьево! А у вас какие аргументы в пользу масштабирования казалось бы несетевых концепций?
А.П.: Мы и «Авокадо» сделаем в новом терминале Шереметьево, вместе с «Колбасным», в международных вылетах. Но почему «Шоколадница» есть везде, а «Колбасный цех» или «Сыроварня» должны работать где-то в одном месте? Если бы мы на Киевской открывали вторую «Сыроварню» — это был бы каннибализм, но Красный Октябрь оказался достаточно далеко от первой локации. «Магадан» Аркадий считал местом про атмосферу, которую нельзя воссоздать, а я решил, что такую атмосферу мы повторим где хочешь.

РШ: И что, скажете, не просела первая «Сыроварня» после открытия второй? А вторая взлетела также как первая?
А.П.: Вообще не просела. А взлетела или нет, ну давайте так, без цифр, но наглядно —первая «Сыроварня» торгует на 100 процентов, вторая — на 60 от первой, это зимой, а летом — на 80 процентов. С точки зрения отдельного ресторана — это очень хорошие цифры, на «Октябре» столько никто не торгует, если только «Магадан». К тому же, 100 плюс 60 или 80 – это больше, чем 100. Конечно, не будет второй или третий такой ресторан работать также как флагман, а ресторан на «Октябре» сегодня точно не может торговать так, как на Кутузовском проспекте, объективно.

РШ: Короче говоря, вы любитель масштабировать.
А.П.: Нет, я просто считаю, что если у тебя есть проект, который приносит прибыль, и возможность использовать его для извлечения дополнительных дивидендов — надо открывать и второй, и третий, так ты выходишь за границы ресторана, у тебя появляется бренд, который работает дальше. Вот, для примера, «Магадан»: открыли ресторан, все придумали, бренд, концепция, всем нравится, все классно работает и…снесут Бадаевский завод (вдруг когда-нибудь это случится) и все — забыли про «Магадан». Потом можно будет открыть его где-то снова, но это будет никому не нужно. Все попытки воскресить что-то на ностальгии в Москве заканчиваются крахом. А сила бренда «Магадан» позволяет открывать его еще — и так, и эдак, и самим, и по франшизе. Я любитель не масштабировать, а правильно эксплуатировать интеллектуальную собственность.

РШ: И где ждать «Магадана» по франшизе?
А.П.: В Нижнем Новгороде в июле, в Ростове в сентябре, в Туле осенью, думаю, до конца года должно быть около десяти, мы пока еще не продвигали тему, только, как картежники говорят, зашли, сели, ждем раздачи.

РШ: Как вы распределяете обязанности в коллаборации с Аркадием?
АП: Аркадий Новиков, ввиду своей гиперактивности, занятости и состоятельности во всех смыслах этого слова, уже не будет заниматься строительством, запуском и каждодневной рутинной работой в ресторанах. Его гений заключается в контроле меню, и добавлении ярких красок и нот, когда продукт готов. Тогда он некими хитрыми и креативными ходами обогащает и доводит до логического финала всю концепцию места. На мне же — спроектировать, построить, запустить и организовать весь рабочий процесс.

РШ: А как вы обеспечиваете процесс?
А.П.: С помощью управляющей компании, под эгидой которой сейчас около 25 проектов. Какие-то из них в процессе стройки, у нас есть отдельный департамент, который отвечает за стройку и запуск. Есть отдел, координирующий финансовые вопросы, департамент контроля, франчайзинговый департамент. Кроме того, мы сделали систему централизованной закупки продуктов для всех наших заведений, планируем открыть централизованный склад до конца года, причем, продукты мы не только себе поставляем, но и сторонним заведениям — это отдельный бизнес внутри компании. Чуть не забыл, еще у нас появилось направление корпоративного питания — мы с Новиковым запускаем столовую Газпромбанка на Озерковской на 6 тыс. человек.

РШ.: Еще у вас с Новиковым есть сервис бортового питания Aeromenu. Как это работает?
А.П.: Очень просто — вы делаете заказ по меню сервиса через мобильное приложение или на сайте (не позднее, чем за 2 часа до вылета), указав при оформлении заказа номер рейса и дату, так сотрудник сервиса узнает, к какому гейту доставить заказ. Оплачивается он, кстати, не только картой, но и милями «Аэрофлот бонус». Идея альтернативного бортового питания оказалась очень перспективной — услуги не было на рынке, а спрос на нее был, все же хотят качественную еду, в том числе и в полете. Я говорю про «качественность» не с точки зрения страха отравиться, нет, с безопасностью еды у авиаперевозчиков все в порядке. Скорее речь о возможности выбора, пользе, сочетании ингредиентов — составляя меню, мы опирались на беспроигрышные блюда из наших ресторанов и востребованность блюд для детей, вегетарианцев и адептов ЗОЖ, которым, как правило, сложнее всего найти для себя правильную еду в полете. Поэтому концепция сработала, мы наблюдаем рост спроса на сервис, очень хорошо в этом случае работает сарафанное радио. В начале, когда мы только запустили Aeromenu, публика не до конца понимала, что это и зачем, потребовалось некоторое время для популяризации.

РШ: А для возврата инвестиций?
А.П.: В отличие от ресторанов у нас был некий временной лаг по возврату инвестиций в этот проект. Если в классическом понимании в ресторане возврат вложений начинается с первого дня, то с Aeromenu лаг составил порядка полугода. Сегодня проект вышел на показатели, заложенные в бизнес-модели. Но вместе с тем, сложно посчитать и
оценить имиджевую составляющую, которую проект добавил и холдингу Аркадия
Новикова, и Pinsky & Co. О проекте говорят все: трендсеттеры, блогеры, СМИ, он всем нравится, это капитализирует наши личные бренды и бренд Aeromenu. Кстати, эта услуга в дальнейшем тоже может быть масштабирована — как в рамках других аэропортов, так и в других транспортных хабах, не только авиационных, но и железнодорожных, например. В связи с чем очевидно, что экономическая выгода превзошла все ожидания.

РШ: А еще у вас есть Kids Сity…
А.П.: Да, город профессий Kids City, с точки зрения бизнеса, очень капиталоемкий проект, там только площадь 7 тысяч квадратов. Не говоря уж о селекторных совещаниях в образовательных департаментах соответствующих органов исполнительной власти, в которых я принимаю участие. Занимаясь проектом год (это не считая запуска), я пришел в итоге к выводу, что все должны делать свое дело. И решил, что его надо отдать в операционное управление тому, кто имеет опыт менеджмента именно в области детских эвент-проектов.

РШ: А я то уж решила, что у вас с успехом работает все, к чему не прикоснетесь!
А.П.: Это хорошая работа пиар-команды, когда люди вокруг говорят только про успешное, а про не успешное — помалкивают. К Kids Sity это не относится — там реально крутой проект, просто я не могу им управлять 24/7. А бывают промахи, конечно. «Краббер» на Красном Октябре, например, совсем не зашел. И я думаю, это результат моей эйфории. Надо было один ресторан до ума довести, а уж потом пробовать масштабировать. Хотя и в концепции там было все не слава богу — переусложнили, когда надо было делать просто максимально близкое к «Бургер и лобстер» без сложных французских завихрений. Но ничего. Я всегда исхожу из того, что с концепцией можно ошибиться, а вот с помещением — нет. Переделать проект в грамотно сделанном помещение легче, чем пристраивать прекрасную концепцию под плохое место.

РШ: И как вы ищите хорошее место?
А.П.: Смотрю и анализирую. Те, кто меня знает мало, говорят, что, мол, Пинский хватает все подряд. Как бы не так — предлагают в пять раз больше! Но я стараюсь не лезть в те локации, которые мне непонятны. В Москве, например, много прекрасных районов, но я совсем не понимаю, скажем, локацию вокруг Новокузнецкой, не очень чувствую Мясницкую и что-то меня смущает на Покровке-Хитровке, поэтому я не могу понять, что именно нужно делать в этих местах, и поэтому нас пока там нет.

РШ: Тогда вернемся на Бронную. Патриаршие, по-вашему, все еще «те»?
А.П.: Понимаю намек, но это мы уже проходили: не прошла ли слава Красного Октября, не прошла ли слава клуба такого-то. Да сегодня клубы на три головы выше тех, что были 10 лет назад! В моем понимание место силы работает так — есть пик, когда все туда едут, все о нем говорят, место гремит (но вообще не факт, что все, кто туда едет — оставляют там деньги), это взрывной интерес. Потом все приходит в некое постоянное состояние и в этом состоянии прекрасно работает. Ведь кто определяет — умерло место или нет? Те, кто ковал его славу, кто тусил в клубе «Шамбала» десять лет назад или на Патриках пять лет назад. И это они стали старше, изменились их интересы, они перебрались в другие места и, конечно, им тут «все не то». Но выросли новые люди, приехали в Москву новые люди и им в этих местах все то и все так. В Gipsy 7 лет назад ходили все мои знакомые, сейчас я там не знаю никого, кроме персонала. Когда-то мы были молодые, теперь — другие молодые, вот и все. Для меня оценка места — это обороты ресторана или клуба сегодня.

РШ: Кстати о персонале, говорят, это самая большая проблема ресторанного бизнеса?
А.П.: Каждая проблема — самая большая в момент, когда она проблема. Бывает проблема: управляющий проворовался, а бывает: повар вместо перца сыпет соль, бывает проблема: арендодатель с ума сошел, а бывает: лето дождливое. Я вижу скорее проблему роста, когда компания быстро растет, а ты просто не успеваешь формировать коллектив. Дело не в том, что плохи кадры на рынке — какие-то плохи, какие-то хороши — но кадры нужно научить работать под твоим управлением, в этом весь фокус.

РШ: А что сейчас с клубами происходит?
А.П: Думаю, если не в этом, то в следующем году, надо ждать новую волну интереса к клубам. Причем, попсовым, с хорошей коммерческой музыкой — эта мода, в отличие от популярности разных стилей, не умирает. Мы видим это и по нашим танцующим ресторанам, и по клубам — тот же Icon работает сейчас так же, как в каком-нибудь 2011 году. И так же как в начале 10-х, а до того в середине нулевых, сейчас можно ожидать очередного ренессанса коммерческих клубов, я полагаю.

РШ: А если выбирать — клубы или рестораны?
А.П.: Рестораны, конечно. Это более спокойный, прогнозируемый бизнес, который
стабильно так или иначе работает 30 дней в месяц, из которых два-три-четыре могут быть провальными. В клубе в лучшем случае есть 10 дней, когда ты зарабатываешь и любой провал может стать фатальным. Сегодня твой клуб модный, а завтра уже нет, управление там более сложное, много внешних факторов. И, знаете, не каждый день кормят, в отличие от ресторанов.

РШ: И какой следующий?
А.П.: Мы недавно  с Гленом взяли еще одно помещение на Патриках. Хорошее — внутри будет около 80 посадок, но 100 еще — на веранде. Будем что-то там делать, в том же составе, что и Avocado.

РШ: Не иначе бывший Twins!
А.П.: Да… (в помещении на Бронной, о котором идет речь, после ресторана Twins, переехавшего в другое место, за  2018-й год открылось и быстро закрылось два ресторана — прим. ред.). Но! О приемлемой аренде мы договорились, и, хоть место непростое, считаем, что если один проект там был успешным, это означает, что и другой может быть успешным. Попробуем изменить его судьбу.