В моей профессиональной практике это уже 4 кризис. Однако важно понимать, что этот кризис отличается от всех предыдущих. Прежде всего тем, что он произошёл не в финансовой сфере, как было до, а в реальной экономике и одновременно по всему миру (следить за развитием кризиса можно в спецпроекте РШ "Коронавирус и рестораны"). Паника и спровоцировавший ее коронавирус мгновенно снизили потребление. Рестораны, туризм и другие отрасли сферы услуг страдают всегда самыми первыми, но хорошая новость в том, что и выходить из кризиса ресторанный бизнес будет тоже одним из первых. Стратегия восстановления после кризиса сильно зависит от сроков пандемии и тех, мер, которые в итоге примет правительство для поддержки экономики страны и бизнеса. До этого нужно не просто дожить, но и предпринять определенные действия.

РЕВИЗИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Провести ревизию своей бизнес-модели, то есть проанализировать все сильные и слабые стороны вашего заведения. Но делать это необходимо не только по субъективному мнению сотрудников и топ-менеджмента, но, прежде всего, на основании цифр: выручки за 2019, прибыли, себестоимости продаж и всех потерь, зарплаты и из чего она складывается, прочих операционных затрат. Выход из кризиса, к сожалению, не начнется с окончанием карантина – это факт. И пройдут этот кризис только самые жизнестойкие компании, гибкие, быстро адаптирующиеся к новым условиям и новым потребностям, и умеющие хорошо считать.

АРЕНДА

Из плюсов этого кризиса, думаю, будет снижение аренды. Аренда, например, в Москве, одна из самых высоких в мире, она в структуре затрат любого ресторана составляет от 15% и выше (к примеру, доля аренды в Нью Йорке, Париже, по моему личному опыту редко была выше 8%), а в фудхоллах и фудмаркетах, которые активно развивались с 2015 по 2019 доля аренды в Москве достигает 30-35%. Понятно, что это – бизнес арендодателей, а у ресторанов в этой модели часто остается «бульон из-под яиц», и по моему прогнозу, этот формат если и восстановится, то очень нескоро.
Постарайтесь снизить стоимость аренды или перевести аренду в процент от выручки.
Важно понимать, арендодатели - это тоже коммерческие организации, у которых сейчас возникают такие же проблемы, как у вас. Поэтому пересмотр условий аренды – это исключительно вопрос переговоров. Многим уже удалось найти компромисс с арендодателями. Какие могут быть варианты аренды? Снижение на определенный процент (рекомендую обсуждать не меньше 50%), арендные каникулы и согласование графика их предоставления, и, самый вероятный на мой взгляд вариант: перевод аренды в % от выручки. Ваши главные аргументы в переговорах – общий характер кризиса и отсутствие даже в перспективе очереди из желающих занять ваше место.

КОМАНДА

Интересно понаблюдать как во время текущего кризиса разделился рынок ресторанных компаний:
1. Основатели и топ-менеджмент, которые честно и открыто говорили своим сотрудникам обо всем, что происходит, вместе обсуждали планы антикризисных действий и внедряли их. Именно в этих компаниях проявились все лучшие качества, например, топ-менеджмент сам себе существенно сократил зарплаты в марте 2020, они быстро перестроились (часть из них уже работает в онлайн), они платят по своим обязательствам и за март, и за апрель, я уверена, что именно они быстрее всех восстановятся и именно они станут новыми лидерами ресторанной индустрии.
2. Вторая часть, к сожалению, она наибольшая, спасали каждый себя сам. В них компании не выполнили обязательства перед партнерами, поставщиками, перед сотрудниками, основатели и топ-менеджмент занял позицию, что «они лучше знают, как надо и обсуждать свои действия ни с кем не намерены». В-общем, по классике, кризис быстро разделил на «белое и черное», без полутонов и оттенков.
Наверное, сейчас самое время определить ценности вашей команды и оценить каждого сотрудника на предмет соответствия им, потому что после снятия карантина лучше не станет, предстоит долгий путь по выходу из кризиса и важно с кем, куда и как вы пойдете дальше.

ПЕРЕХОД К ОПЛАТЕ ТРУДА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ РАБОТЫ

Бармены и официанты уже давно получают минимальную зарплату по рынку в качестве фиксированнойза проведенное время в ресторане, основная часть их зарплаты состоит из процента от личных продаж, то есть «как потопаешь, так и полопаешь». Но наибольшая часть заработной платы в ресторанах – фиксированная, это ставки, которые почти не зависят от выручки. Кризис не просто снизит ставки по рынку и поверьте, это точно произойдет сразу же после снятия карантина, но и поведет ресторанный рынок к еще большей унификации и привязке зарплаты от результатов труда. Человек-функция, надеюсь, навсегда уйдут в прошлое и все функции, от которых сейчас можно отказаться, которые не влияют напрямую на ваше выживание, нужно минимизировать.
Возможно, сейчас необходимо провести ревизию всех должностей и выполняемых ими функций, которые «исторически сложились» и задать вопрос: а как можно сделать по-другому? Например, надо ли вести так подробно производственный учет и тратить на него в месяц 60-120 тыс руб. (это зарплата в МСК технолога-калькулятора, бухгалтера производственного учета)? Может, наконец, шеф-повар примет на себя ответственность за организацию производства, людей на производстве, за все процессы производства (заказ товара, его приемка, перемещение, производства полуфабрикатов и блюд, нормирование потерь, непрерывное обучение поваров. Шеф-повар – это не человек, который умеет вкусно готовить, это прежде всего лидер, который знает баланс между интересами бизнеса и сотрудников, который заботится о своих сотрудниках и коллегах, ведет свою команду к цели. Уверена, что требования к профессиональным компетенциям шеф-поваров изменятся, что в равной степени станет важным не только умение готовить, но и умение работать с командой, умение считать и рационально организовывать производство
Необходимо перейти от принципа оплаты проведенного времени на работе к принципу оплаты полученного результата, безусловно, для этого придется серьезно подумать, а что же является результатом работы каждой должности и каждого сотрудника: маркетолога, бухгалтера, инженера, юриста, повара - бригадира , шеф- кондитера, сомелье. Нет! Не описать в очередной раз процесс, который выполняют эти и другие должности, а определить, какой именно результат каждая должность и каждый сотрудник дает компании. Рост выручки, рост прибыли, сокращение затрат, лояльность гостей (равно увеличение выручки) – далеко не полный список возможных результатов.

ОПТИМИЗАЦИЯ МЕНЮ И ЗАКУПОК

Себестоимость – обычно занимает 1 место в структуре затрат предприятия питания. И сейчас необходимо провести анализ меню, закупок, товарных остатков, системы заготовок и полуфабрикатов, всех производственных потерь. Составьте дерево меню, если у вас его нет, сгруппировав продажи по группам: салаты / закуски, горячие блюда, супы / гарниры/ десерты, алкогольные напитки, безалкогольные напитки. Изучите свою структуру продаж по этим категориям. Вас интересуют те группы, где процент продаж не менее 5-7% - это то, что выбирают гости, а особенно локомотив ваших продаж. Сделайте ABC-анализ внутри каждой группы. Здесь действует принцип Парето, A – 80% продаж, B – 15%, C – 5%. Оптимизируйте меню, оставив только группу А, то есть те 80% результата (выручка) , которые вы получаете от 20% усилий (наименования блюд). Ваша задача оставить только продающие позиции. Нет смысла держать те позиции, которые гости не особо заказывали в нормальное время. Если вы работаете в Iiko, ABC продаж делается автоматически, в R-Keeper тоже есть подобная функция.

РАСХОДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ В ПРОЦЕНТЕ ОТ ВЫРУЧКИ

Расходные материалы, инвентарь, расходы на эксплуатацию помещений, реклама, расходы на персонал (подбор, обучение и т.д) – нужно пересмотреть, сократить и лимитировать. В докризисный период эти статьи расходов составляют от 4 до 10%. Сократите все эти расходы по максимуму, откажитесь от всего, без чего сейчас сможете обойтись

ПЕРЕСМОТР РЕЖИМА РАБОТЫ

Так исторически сложилось, что наши кафе и рестораны работают практически круглосуточно и аргумент «железный», что аренду мы платим 24/7. К сожалению, аренда – не единственная статья затрат, если ваше предприятие работает, а гостей в нем нет или почти нет. Точку безубыточности можно посчитать не только за месяц, но и за любой интервал времени. Например, если у вас столовая и основной гостевой поток – понедельник-пятница с 12 до 16 часов, стоит ли работать с 10 до 19 да еще и 7 дней в неделю? В России все больше и больше предприятий питания работают в режиме не полного рабочего дня или вообще по сезонам.Например, WRFимеет на красной поляне несколько ресторанов, которые работают с середины декабря до середины марта, при этом аренда начисляется 12 месяцев в году. И это очень эффективная модель, просто сделать ее надо на год. Или сеть «Винный базар» (Москва), большая часть не работает в воскресенье и понедельник и все они начинают работу после 16-18 часов. И это тоже очень эффективная модель, т.к. нет других затрат, когда нет гостей. Вся информация по тому, как ходят гости к Вам, есть у вас в статистике. Правило Парето работает и здесь. 80% выручки предприятия питания получают в 20% времени работы, так зачем работать тогда, когда нет гостей?

БЕЗОПАСНОСТЬ

Во времена всех кризисов особенно актуальным становится проблема безопасности. И в предыдущие кризисы наибольшие проблемы находились в области экономической безопасности, не будет исключением и этот кризис, который, к сожалению, не закончится со снятием карантина. Что касается пищевой безопасности, то в нынешней эпидемиологической ситуации, особенно важно уделять ей повышенное внимание, потому что цена ошибки – реальная угроза жизни и здоровью сотрудников, гостей, близких. Однако не стоит забывать об экономической, а вместе с ней кадровой, информационной и физической. Рост преступности в такие периоды часто растет, не дожидайтесь проблем, вовремя проводите инкассацию, регулярно проводите ревизию материальных ценностей, постарайтесь минимизировать свои риски в каждой из сфер. Сложностей сейчас достаточно, дополнительные проблемы вам точно не нужны!

Если посмотреть на то, как изменился ресторанный рынок после кризиса 2014 года, то можно заметить, что появилось много интересных форматов. Винные бары "Винный базар", новый проект в формате free flow Obed Bufet, бургерные Farш и Burger Heroes, Market Place, огромное количество небольших кафе, кофеен, баров- их все объединяет демократизация, скорость, разнообразный ассортимент. Параллельно с этим развивалось абсолютно новое направление обновления рынков, гастромаркетов и фудхоллов – только в Москве в период с 2015 по 2019 год их открылось более 24.
Демократичные форматы и интересные, уникальные концепции во время кризиса чувствуют себя лучше других, но делать прогнозы на этот кризис крайне сложно – он не просто экономический, он системный, он затрагивает базовые ценности людей, например, угрозу жизни и здоровья людей и их близких
Однако тренд на более доступные заведения будет сохраняться. За новыми форматами стоит обратиться к опыту других развитых стран. Вероятно, что страх перед пандемией может сохраниться надолго и гости еще не скоро вернуться в рестораны в прежнем объеме. Тем не менее, за последние годы, многие привыкли, что действительно можно не готовить, а заказать почти все, что угодно - это быстро, не требует усилий и зачастую стоит не дороже. Пандемия и кризис обязательно закончатся, постарайтесь пережить этот период с минимальными потерями, чтобы быть готовыми не только вновь открыться для своих гостей, но и придумать для них новые интересные проекты, которые будут отвечать их изменившимся ценностям!
Я уверена, что новые идеи и форматы в индустрии питания уже зарождаются и это будет совершенно новый мир, интересный и яркий.